概述和介绍
随着组织面临越来越多的内部和外部挑战，团队实现绩效目标的有效性将成为区分成功组织和落后于竞争对手的组织的关键来源。对团队的有效性水平至关重要的是单个团队成员之间以及与整个组织进行沟通的能力。对团队绩效很重要的沟通方面之一是反馈。学习和组织变革专业人员通常负责在组织内实施和推动反馈过程。了解在团队环境中特定于 360反馈的好处和挑战以及确定在团队中引入此类反馈的成功标准非常重要。
360 度反馈背后的理论及其在组织中的应用
360反馈的概念起源于 1950 年代和 1960 年代，当时组织发展的话题越来越受欢迎，组织看到需要改进整体流程和沟通（Walderman，1998）。收集反馈的最初努力很大程度上依赖于向上的反馈（Walderman，1998）。360反馈已经发展和扩展，包括多个评估组。下图提供了 Foster & Law (2006) “全圆” 360反馈模型的视觉效果。360反馈的好处之一是它包括来自各种利益相关者群体的输入，包括主管、同事、下属和个人的自我评估（Foster & Law，2006 年）。发现来自多个来源的反馈通常会产生比来自单一来源的反馈更有效和可靠的更高质量的反馈（Hurley，1998）。虽然 Foster & Law (2006) 坚信将反馈限制在这些特定的群体中，但 Morgeson 等人的其他群体。人。(2005) 看到将外部客户、供应商或供应商纳入其中的价值。重要的条件是，评估者的选择是基于他们与个人的工作关系以及他们对个人的了解程度，以便可以提供可操作的反馈。
在团队中使用 360反馈的好处
在团队环境中使用 360反馈有几个好处。如果有效使用，Hurley (2008) 发现 360反馈可以增加沟通，促进员工发展，提高团队的生产力和效率。让我们来看看团队内 360反馈的这三个好处：
频繁和透明的沟通
利用 360反馈的团队可以提高团队内的沟通水平和质量，从而提高团队绩效。研究发现，在实施 360反馈后，正式和非正式的沟通通常都会增加，并且可以看到团队成员之间双向沟通的增加（London & Beatty，1993）。随着反馈结果在团队成员之间传递和讨论，沟通变得更加频繁和透明（Antonioni，1996）。参与者报告说，由于开放的沟通渠道和消除了对报复的恐惧，以前可能难以讨论的问题变得更容易解决（Peiperl，2001）。随着团队继续寻求彼此的反馈，他们增加了信任并且更有可能实现绩效目标（Mamatoglu，2008 年）。
提高自我意识
在团队环境中使用 360反馈可以提高团队成员的自我意识，因为个人会考虑将自己的绩效评估与他人对其绩效的评估进行比较。自我意识还有助于增加团队成员之间的沟通和透明度，使整个团队能够在更高的水平上发挥作用。对个人优势和劣势的自我意识会导致工作行为和绩效的改善，这反过来又有助于提高整体团队绩效（Antonioni，1996）。即使是完成 360反馈的过程也让评估者有机会反思自己的行为，并确定他们是否需要改进自己的表现以更好地符合预期（Dominick 等人，1997）。
更清楚地了解目标和期望
有效的 360反馈应该关注与团队价值观和目标一致的行为（London & Beatty，1993）。完成 360反馈的过程可以让评估者更深入地了解和理解对团队成功至关重要的价值观和行为。了解其他人是如何被评估的，可以让团队成员围绕绩效和行为目标制定自己的期望（Dominick et. al., 1997）。当 360反馈与设定与反馈中确定的发展领域相关的具体绩效目标相结合时，预计会发生更大的行为变化（Dominick 等，1997）。第二，Locke 和 Latham 甚至大胆地说，在团队中引入正式的反馈系统可能会激励个人设定自己的绩效目标，而无需明确指示这样做。（多米尼克，1997）。
在团队中使用 360反馈的挑战
虽然将 360反馈引入团队有几个好处，但在团队决定实施正式的反馈流程之前，应该考虑一些挑战。
提出正确的问题
首先，360反馈调查需要解决正确的问题。为了使反馈最有效，问题应该确定与整体团队和组织目标相关的行为（Carson，2006）。正如 Carson 进一步指出的（2006 年），提出错误的问题会“使工人士气低落”并离开
他们对团队中哪些行为是重要的和期望的行为感到困惑。
360反馈的意图
确定如何在团队中使用和不使用 360反馈至关重要。没有明确说明反馈的结果或未能确定解释和分享结果的后续计划会导致恐惧和缺乏信任（Carson，2006 年）。如果评估者无法确定反馈是否将与绩效评估结合使用，而不是仅用于个人个人发展，则他们可能不会诚实或坦率地提供反馈（Carson，2006）。Walderman (1998) 讨论的研究表明，当他们认为反馈将用于绩效和薪酬决策而不是纯粹的发展时，多达 35% 的评估者会改变他们的评级。这种不确定性也可能导致评估者偏差，例如光环偏差或通货膨胀偏差. 即使这些影响被减轻，团队也应该记住，个人个性、态度、企业文化和情境因素都可能有助于一个人参与反馈过程的愿望和意愿（Hurley，1998）。
资源
除了上述挑战之外，为团队启动 360反馈流程还需要资源成本。管理来自各种来源的输入的复杂性要求多方投入时间和金钱（London & Beatty，1993）。
评分者匿名
最后，必须特别注意在审查过程中保护评估者的匿名性（London & Beatty，1993）。如果评估者质疑他或她的回答是否会明确与个人分享，他们可能会考虑改变回答，以免发生冲突或报复。
在团队环境中实施 360反馈的建议
虽然在团队环境中实施 360反馈流程存在挑战，但以下建议有助于团队获得 360 度反馈的好处，并通过透明的沟通和更高的自我意识提高团队绩效。
1）考虑团队的背景和历史
在实施 360流程之前，重要的是要考虑团队的背景和历史，以确定这种类型的正式反馈是否是正确的方法。在进行正式的 360反馈过程之前，应该在一定的时间内建立一个团队——根据 Hurley (1998) 为 1.7 年。这允许团队在被要求为团队成员提供发展反馈之前相互了解和理解。其他因素，例如团队的成熟度、信任水平、稳定性和承诺，应该在发布之前进行评估，因为这些因素也会产生积极或消极的反馈影响（Hurley，1998 年）。
2）建立360反馈的结构和目的
清楚地传达意图和目的可能会抵消一些影响 360反馈结果的偏见的影响。结构决策应考虑反馈将用于和不用于什么目的，同时设计一个在团队内共享反馈的行动计划（Antonioni，1996）。重要的是要避免出现“死胡同反馈”，即收集到的反馈几乎不会导致跟进或尝试改变行为（Morgeson et. al., 2005）。提供行动计划有助于防止评估者变得愤世嫉俗，并鼓励他们在未来提供反馈。领导者还应在流程开始时确定收集反馈的频率。
3) 确保评估者的匿名性和公平性
在 360反馈过程中，应尽早建立匿名性和公平感。在启动反馈流程之前，应就最低数量的评估者达成一致，以建立和保护评估者的匿名性。Antonioni (1996) 建议至少有五名评估者完成与个人分享反馈的过程。此外，评估者和被评估者必须感到过程是公平的，并且他们将被诚实地评估（Morgeson et. al., 2005）。涉及来自经理和被评价者的输入的联合评价者选择是实现评价者选择公平的首选方法（Carson，2006 年）。
4) 与团队分享反馈
反馈可以由受过 360反馈促进培训的外部顾问或内部领导提供。如果反馈是由没有反馈交付经验的人提供的，那么反馈后培训是确保反馈在团队内适当共享的关键要素，并且可以用于帮助推动团队达到下一个绩效水平的方式。培训应侧重于帮助领导者解释反馈结果，与团队成员一起确定优势和劣势，处理和提供负面反馈，以及制定与团队分享反馈并朝着既定目标努力的行动计划（Morgeson et. al., 2005） . 由于可以以多种方式解释 360反馈，因此建立一个框架以一致地交付结果非常重要。
案例研究：美国国家半导体的印度设计中心（Polzer 和 Kind，2005 年）
2002 年，美国国家半导体的印度设计中心开始使用 360反馈，通过更透明的团队沟通来提高团队绩效。
当时，组织战略正在从产品差异化转向低成本生产商。这种转变要求团队更紧密地合作，并与团队成员和组织内的其他团队进行协调。已经存在多种报告关系，进一步强调了跨职能有效合作的必要性。设计中心的团队负责人此前曾通过个人 360反馈评估收到反馈，并清楚地了解此过程可为他们的团队带来的价值。
这些领导者通过确定对团队成功至关重要的能力来启动 360反馈流程，并将这些能力用作流程中提出问题的基础。他们聘请了一名外部协调员来交付结果并促进团队内部共享反馈，会后，团队致力于在小组内就他们的反馈和定期接触点进行一对一的讨论，以讨论他们的个人进展。
团队实施该计划一个月后，管理人员注意到团队成员之间的协调和沟通有所增加。团队致力于在小组内就他们的反馈和定期接触点进行一对一的讨论，以讨论他们的个人进展。团队实施该计划一个月后，管理人员注意到团队成员之间的协调和沟通有所增加。团队致力于在小组内就他们的反馈和定期接触点进行一对一的讨论，以讨论他们的个人进展。团队实施该计划一个月后，管理人员注意到团队成员之间的协调和沟通有所增加。
结论
在团队环境中，利用 360反馈可以有效地促进自我意识，并通过信任、分享和提高预期目标和行为的清晰度来创造沟通透明度。实施正式的 360反馈流程不应掉以轻心。相反，要成为成功的领导者，需要考虑团队的要素、流程的细节以及维持收益所需的长期目标和活动。总体而言，精心设计的 360反馈流程可以提高团队的整体绩效。
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