团队冲突第 3 部分：处理不安全的情况和人力资源
这是团队冲突系列的下一篇文章。前两个帖子更多地针对经理、HRBP 和领导者，您可以在这里找到它们：
这篇文章旨在帮助可能正在经历自己冲突的爱丽丝和贝拉斯。假设你是贝拉。回想一下，Alice 已决定不再与您合作，但您不明白为什么。虽然我已经建议 Carlys 和临时经理负责地处理冲突，但假设 Carly（他已经筋疲力尽，即将离开团队）决定进行干预。在他们有限的能力范围内，他们决定为爱丽丝和贝拉调解一次会议。
在那次会议上，你提出了你的担忧。你希望得到爱丽丝的尊重和同等对待。您希望就有关您的项目的决定征求意见。你希望这种协商感觉像是一次真诚的、善意的讨论，而不是授权或行军命令。你希望爱丽丝尊重你的界限！
不幸的是，在这一点上，谈话变得不安全。爱丽丝分享他们的角色。他们说
从你加入团队的那一刻起，我就和你发生了问题。你敏感到不可思议。对于最轻微的误解，你会变得如此防御。理解你对我来说工作量太大，而且我总是在你周围走在蛋壳上。你希望我对自己的项目有狭隘的看法。你太难相处了。
卡莉应该对爱丽丝设定更好的期望。一旦爱丽丝开始使用侮辱性语言并将不良意图归咎于贝拉的行为，卡莉就应该停止谈话。然而，卡莉并没有这样做。也许是因为他们筋疲力尽，或者他们信任爱丽丝，因为卡莉和爱丽丝一起工作的时间很长。不幸的是，您现在显然处于不安全和站不住脚的境地。你可能会感到受伤。也许你甚至会猛烈抨击……
你知道那是BS！我无法相信你是多么的麻木不仁。你对情况的描述是如此刻意的迟钝。我不敢相信你把我拉进了这次会议，卡莉，你让爱丽丝逃脱了他们的全部制度重量和你的默许。见鬼！
哦，废话！怎么办？ Carly 的行为方式不符合您的最大利益。当他们过渡出去时，应该为他们填补的人在哪里？可悲的是，他们也缺席了。卡莉本可以是房间里的成年人，但他们不是。现在你处于明显不安全的境地。你能做些什么来保护自己？
转移到安全的地方——现在
永远不要低估起床和走开的力量。如果你还在与卡莉和爱丽丝的可怕会面中，并且你设法在这种高度情绪化的环境中唤起你的感官和推理能力，你可能会说类似的话
我对这次谈话的进展方式感到不舒服，我现在想休会。卡莉，等我们都冷静下来后，让我们协调下一步。
稍等片刻，直到每个人（包括你！）都准备好恭敬地进行对话。在接下来的步骤中与 Carly（理想情况下的替补）协调。你不应该觉得有义务直接与爱丽丝协调。
如果会议已经结束，无论您是在家、在办公室还是在其他地方，仍要从工作区起身，稍事休息。如果需要，移动您的会议。考虑在一天的剩余时间里离开。照顾你自己的需要，但你需要。
弄清楚接下来的步骤
Carly 没有冒犯的意思，但他们辜负了你和 Alice。 Carly 的替代者还没有出现，除非他们有很多这样做的经验，否则他们可能无法在最少的上下文中解决冲突。是时候弄清楚你需要什么并执行它了。
- 带来洞察力。 你的空间里还有其他人与你、爱丽丝和卡莉有关系吗？如果他们与 Alice 和/或 Carly 合作的时间至少与您一样长，那么他们可能会深入了解是什么激励了他们，并且您与他们分享您的故事不太可能使他们对 Alice 或 Carly 产生偏见。了解他们的观点可以帮助您了解什么会改变和不可能改变，为什么爱丽丝和卡莉会这样行事，以及这种情况最终是否会变得安全。
- 引入辅导 .如果你有一个可以信任的导师，是时候把他们带进来了。在这件事之后，你的职业生涯可以去哪里？有一次，在考虑要不要离职时，我请了一位导师指导。我担心我在这个职位上的任期会在我的简
- 决定你想要什么——你有选择！ 如果你想离开你的工作，你甚至可能没有义务（除了礼仪规则）发出通知。在这种情况下，你拥有一切权力——你的团队和领导可以为你确保安全，或者你可以离开。如果您的公司足够大，他们可能有内部流动政策，因此您可以在不离开公司的情况下更换团队。我过去在情绪不安全的情况下做出的一个举动是搬到附近的一个团队（“姐妹团队”）。如果你的前任经理和你的新经理已经有密切的关系，那么所谓的“马交易”（有人可以提供这个短语的替代词吗？）内部流动性方面会变得更加简单。
你会注意到这个建议中隐含的想法是离开你的团队可能是你最好的选择，这可能会让你感到非常不舒服。您可能有想要接管的项目，或者您对团队中的指导人员感到有义务感，或者您担心移动团队或公司的“时钟重置”效应。
像艾尔莎一样，然后……
…你知道我要去哪里：
是的，您可能不得不离开您的团队或公司。最终，你和你的事业将继续存在，即使你可能正在制定一个非常令人兴奋的项目，或者离开一个你想长期停留的空间。当你拿起那个项目或决定进入那个领域时，你做出了一个符合你职业目标的合理、合理的决定。即使您可能觉得自己将职业目标搁置一旁，因为一个坏演员正在威胁您的安全（在某种程度上，这是真的），但您再次利用您现在拥有的数据做出了正确的决定。即使事情发生了变化——比如 Alice 长大了一点并且改变了她的行为，或者一个非常出色的经理加入了团队——这个空间现在不适合你。
放手吧！技术领域的机会比比皆是。适合您的机会就在那里。
如果HR介入怎么办？
假设 Carly 或他们的继任者认识到他们需要支持；或者爱丽丝想对你的行为进行正式调查。出于某种原因，有人决定加入人力资源部。
游戏规则现在已经改变。人力资源部负责守线并保护公司免受风险。不管他们怎么说，他们不会为您的最佳利益行事。
这些年来，我在 HR 方面有过很多经验。我不会提供一般性建议，而是提供我历史中的一些高级场景，这些场景可能会映射到您与 HR 合作时将面临的情况。
- 在一家大公司，我称一个有点强大的家伙为混蛋 （我支持这种观点，FWIW）。所发生的事情是，我注意到有点强大的人 (SPG) 正在使用他拥有的电子邮件列表，似乎对他不喜欢的人进行了贬低的对话。有一天，有人在 SPG 的电子邮件列表中发布了一封来自一名跨性别女性的敏感而发自内心的信，其中讲述了她在公司工作的经历——没有发表评论，似乎是为了招来嘲笑。我让原始电子邮件列表中的每个人都知道发生了什么事，然后 SPG 介入评论。我们有一个内部目录工具，允许我们为其他各种员工制作书签，我注意到他有将与他人的私人或敏感对话转发到他的电子邮件列表的习惯。所以我给他看了那张纸条，在他的照片下面写着“转发私人谈话的混蛋”。他立即跳出并升级到人力资源部。第二天，我与人力资源部和我的主管进行了会谈，以了解整个故事。我的主管（和她的老板）都对 SPG 的电子邮件列表的存在感到震惊，并想制止它。她同意 SPG 实际上是一个彻头彻尾的混蛋，但她警告我不要花太多时间回复各种电子邮件列表，因为她可以看出这正在消耗我的精力和注意力。
- 在一家小公司，有人的铃声让我很不舒服。 流行的成人情景喜剧动画中有一个角色以十几岁的男孩为食，这就是我同事的铃声。我去了HR，让他们让我的同事改变他的铃声。 HR 说这超出了他们的管辖范围，但他们可以向我的同事提及他的铃声让某人感到不舒服，并建议他改变它。事实上，他确实改变了他的铃声。
- 在一家大公司，我和一个队友发生了冲突，我们的经理拉来人力资源部寻求帮助。 HR 给了我们两个“沟通规则”可以遵循，这意味着我们应该通过文档评论和电子邮件进行理想的沟通，避免在 Slack 上互相交谈。这个团队的大部分沟通都是在 Slack 上进行的，几乎没有通过电子邮件进行沟通，我的队友通常避免写文档（或回复对文档的评论）。每当我回击或询问更多信息时，HR 都会告诉我不，这种情况不会改变，我应该专注于自己的行为。
- 在一家小公司，有人叫我一些让我感到不舒服的东西。 她在一封电子邮件中开玩笑地写道，“不要被取笑”。我对另一位工程师使用这种语言来描述我的工作感到非常奇怪。我去了 HR，他似乎认为我同事的语言还可以。我告诉人力资源部，感觉就像她在对我进行性行为。他们说他们会和她一起提出来，每个 HR，她很抱歉，并说她不会再对我使用那种语言（她没有）。
- 在一家大公司，当我压力大时，我会对我的同事大喊大叫。 好吧，我本身并没有对他大喊大叫，但我确实提高了声音。我被传呼了，我在待命时有很多焦虑。当他走到我面前随机提问时，我正试图回复该页面（可能是“这件事什么时候完成”，因为这通常是团队中人们问我的问题）。我泪流满面，喊道：“我现在没有时间陪你。”第二天，我的日历上出现了与 HR 的会议。他们让我描述当我向同事大声疾呼时发生的事情。他们似乎明白我在说什么，并在谈话中留下了这样的字条：“好吧，我们有义务调查你同事的投诉。谢谢提供信息。我们不认为你做错了什么。”
- 在一家大公司，我注意到一位同事的一贯行为模式影响了她成为团队领导的能力。 她的行为对另外两名工程师产生了负面影响，并且也开始影响到我。我们所在领域的其他人已经注意到了这些模式，一位导师（曾与我们一起工作过）建议我写一个关于发生的事情的叙述，以防它对 HR 有用，或者有人可以为我的同事提供指导。我这样做了，并且非常小心地只与包括人力资源在内的必要利益相关者分享了叙述。他们阅读了这份文件，并没有找到一致的行为模式的证据。
- 在一家大公司，有人反复侵犯我的工作界限。 我们已经同意给彼此空间，但后来他写了一个文档来设计我的项目内部的一些东西。在文档已经编写和审查之前，我没有听说过这个。我给他发了一条消息，要求他就他在我的领域内所做的工作进行更多交流。他拒绝了，说如果他不得不以这种方式与我交流，团队会变得更糟。我和我们的 HRBP 聊了一会儿，向她解释了情况。她说我有两个选择：放手或提出投诉，以便 HR 可以启动正式调查。我选择不投诉。
无论您的具体情况如何，请记住，一旦您正式与 HR 接触，规则就会发生变化。他们可能会给你一些看似毫无意义或微不足道的指示（“你的经理会为你设定期望”），但实际上，他们正在采取行动掩盖自己的问题。 “你的经理会设定期望”实际上意味着“你的经理所说的任何事情都是事实和正确的。任何你的经理没有说的事情，或者无法通过书面或其他审计追踪来追踪他说的事情，在功能上都没有发生。你对你的经理的任何期望，如果你的经理没有明确向你说明，那都是无效的期望。”我建议 每次与HR见面 ，即使您觉得在那次会议中似乎没有发生任何实质性的事情，也要写一封电子邮件，清楚地阐明结果、行动项目和后续步骤。这将使人力资源部门有机会纠正他们认为不正确的任何事情，然后你有希望清楚地了解你的情况会改变和不会改变。
你会没事的
你不仅仅是这种情况。即使你，作为贝拉，为了解决你的冲突付出了巨大的努力，只是为了让人力资源部削弱你，你也可以把你学到的所有教训带到下一个地方（此时，你应该认真考虑下一个，因为你的组织通过强调解决这个冲突来向你展示他们不重视你）。您将对下一个工作场所有更清晰的期望。与 HR 打交道时，你会变得更强大。
无论如何，这一事件（或一连串事件中的一个）不会结束你的职业生涯。如果你和我一样，非常受升职和头衔的驱使，你可能会对这个机会感到失落或悲伤。你的事业属于你，而不是你的公司，并且 没有贵公司的帮助，你可以做很多事情 提升您的技能、声望等。
在本系列的下一部分中，我将讨论创伤在创造和阻止解决团队冲突中所起的作用。组织可以通过采用具有创伤意识的方法来解决冲突，从而更好地支持他们的员工。
你在HR方面有哪些经历？你觉得这些经历与公司的规模或成熟度有关吗？在评论中回复！
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