OKR(Objectives and Key Results)是目标与关键成果管理法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
1、OKR首先是沟通工具：团队中的每个人都要写OKR，所有这些OKR都会放在一个文档里。
任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么，团队这个季度的目标是什么。
2、OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。
3、OKR必须可量化（时间＆数量）。比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成“我们要努力提高身体素质”，
肯定不是一个好的OKR，因为无法衡量，好的OKR是“比如2021年的跑步时间比2020年的跑步时间增加一倍”。
OKR和KPI的区别：
用一句话来简单说明OKR和KPI两者的差异，那可能就是：关键绩效指标（KPI）是“公司要我们做的事”，而OKR则是“我们自己想做的事”；
两者并不是非此即彼的关系，企业完全可以使用这两套工具来实现更好的管理。
劳动密集型业务指的是已知怎么做并且有相对最佳实践的业务，知识密集型业务指的是探索期如何成功运营还未知的业务。
对于劳动密集型业务来说，标准流程部分通过KPI管理，改善优化部分通过OKR管理。
举个简单的例子：
现在工厂一条流水线是生产口罩的，对于怎么生产已知，有10个工人但做法不一样，A生产一个口罩用10分钟，B用时1个小时，C用时3个小时。
通过BPM（Business Process Management，业务流程管理）中的SOP（Standard Operating Procedure，标准作业流程）
把A怎么做的这个目前的最优实践进行复盘分析，形成这个流程的KPI并固化下来让所有人按照这个执行，这时候会发现生产效率极大得到提升，
所有人用10分钟就能完成一个口罩的生产。
但是，改善优化的部分就行不通了。按原来KPI的做法结果就是10分钟，不可能是5分钟。这时候我们可以借助OKR，
比如O是“提升口罩生产效率”，KR是“生产时间从10分钟降低到5分钟”，OKR定完是Task也就是具体的实践过程，
10个工人去尝试新的生产方法，比如D发现他通过某种新的方式能够达成这个OKR，那么这时候我们形成新的SOP+KPI去管理，
把生产效率又立马提升到5分钟的水平。
所以对于劳动密集型业务而言，通过SOP+KPI是在已有相对最优实践时提升管理效率的最佳方式，改善优化部分通过OKR管理。
举SpaceX的例子也是一样。当SpaceX还不知道怎么造出可以发射后回收重复利用火箭的时候，
定KPI的本质就是“你们这些工程师这么做就行了，肯定能成功”，怎么可能？正是因为没有人知道怎么做才去探索这样一个有价值的新业务。
OKR是这样管理的：
1、先明确目标O就是“成功研发可以回收重复利用的火箭”；
2、KR对什么叫做“成功研发”进行标准定义；
3、接下来Task层面不做限制，给大家充分的空间去探索不同的做法，尝试的结果通过OKR的进度进行检验，终于在100次尝试后发现OKR达成了；
4、我们把这个OKR是怎么达成的做法复盘出来，这时候会发现业务性质发生变化了吧？它已经从知识密集型业务转变为劳动密集型业务了，
那么就能通过SOP+KPI快速复制了。
回到上图左边的圆形，有一部分叫作流程规范，这里更多和任务类KPI相关。KPI主要是对于过程实践的知识沉淀与通用标准进行规范。
#以上内容节选自https://zhuanlan.zhihu.com/p/415497382 （OKR有话说），该文中对OKR和KPI的区别做了清晰介绍，内容比较经典。
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