每个成功的下属都有一个欣赏他的上司。而每个有卓越行为的员工都要发挥自己的长处，同时也要发挥上司的长处。正如现代管理学之父彼得·德鲁克说的：「工作想要卓有成效，下属发现并发挥上司的长处是关键。」
怎样才能发挥上司的长处，成就上司的同时，也成就自己。向上管理就成了下属日常工作的重要组成部分。
一、为什么需要向上管理？
大多数人把管理看成了权力。管理的本质不是权力和头衔，而是资源的争取和调配。那么，资源的分配权在谁的手上呢？很显然，在上司手上，这也是由管理的特性决定的。既然这样，那么，当你需要进行管理的时候，必须要做的就是获得资源，这就需要对上司进行管理。
所谓向上管理，陈春花有个定义：「为了给你、你的上司和公司取得最好成绩而有意识地配合你的上司一起工作的过程。」
由定义可见，向上管理的核心是建立并培养良好的工作关系。
二、向上管理的6大核心关键
上司既不是组织结构图上的一个头衔，也不是一个“职能”。他们是有个性的人，他们有权以自己最得心应手的方式来工作。与他们共事的人有责任观察他们，了解他们的工作方式，并做出相应的自我调整，去适应老板最有效的工作方式。事实上，这就是“管理”上司的秘诀。
2.1、和谐的工作方式
了解关系的另一半
管理上司是管理跟上司的关系，而你是关系的另一半，所以你不但要了解上司，还要了解你自己。
领导力大师约翰·科特举过这么一个小案例：
有一个人和他的上司每次出现意见分歧时都会发生矛盾。
他的上司的典型做法是坚持己见，决不让步，而这位下属就和他较劲，坚持认为自己有理，在争执过程中，他把内心的不满化作犀利的言辞，狠狠抨击上司推理中的逻辑谬误。而他的上司变得愈加固执。
争吵的结果是后来他尽量避免与上司进行任何有可能引起冲突的谈话。
多多了解上司的性格类型
领导也是普通人，所以在工作中，你要知道上司的性格特质、处事方式是支配型、表达型、和蔼型还是分析型呢？
2.2、相互期盼
在与上司的配合中，非常重要的是能够经常沟通双方的期望，并通过不断提升期望来提升各自的能力。
沟通你的目标是最重要的工作，没有之一。
- 让上司知道你想要什么，首先是让上司放心。
一个让人捉摸不透的下属，是最让上司担心的。你要让上司了解你的合情合理的目标，让他知道你并不想篡夺他的职位，你想怎么把自己的工作做好。 - 你还要让上司知道你能做到什么，让上司对你有信心。
跟上司沟通你的目标的时候，最好有一个简单的SMART的行动方案。 - 沟通你的目标，也是要得到上司的反馈。
让上司知道你正在做什么，他才能告诉你这些事情是否符合他的需要。 - 寻求资源帮助
告诉上司你的目标，还有一个重要的目的，就是让上司知道你需要他在哪些方面帮助你。作为上司，他总是掌握比你更多的资源，能够在你没有想到的地方为你提供帮助。
2.3、信息流动
很多人不愿意和上司保持持续沟通，认为只要自己把事情做好就可以了，但实际上这是错的。因为你如果没有时间见到上司，你就没有机会得到双方的理解和认同。
保持正式的沟通，上下级之间的关系一定要保持在工作关系状态，不要保持在非工作关系状态。工作关系状态就是正式的沟通方式：会议、面谈、工作情况的探讨、报告以及文件交流。
2.4、诚实与可靠
你与你的上司之间只能够用一种状态来描述，那就是诚实与可靠。
记住：向上管理是一个相互依赖的关系，不是管理与被管理的关系，而是配合和协助的关系。
在很多情况下，做下属的永远不让上司觉得难堪：事前警告他、保护他以免在公众前受到屈辱，永远不要低估他，因为高估没有风险，低估会引起反感或者报复。
2.5、合理利用时间与资源
对于你而言，上司的时间和资源就是你要争取的内容。在销售上我们有时也是多多利用客户的时间，更有成交的机会，也是同样的道理。
时间的意义在于可以让信息流动顺畅，可以感受各自的期盼，时间最好的作用是能够带来机会，一个可以信任的机会。
2.6、欣赏与信任
管理是一个讲究实效的工作，对于工作效果来说，上司的支持和指引是非常重要的，而要获得上司的支持，下属对于上司的尊重和维护就显得尤为重要。
能力可以帮助我们承担责任，但是能力之上还有一个更重要的因素，就是信任。
从信任的层面上讲，你的上司一定是超过你的，正是因为他们能够获得信任，也许能力上不如你，但是得到更高职位的是他们而不是你。
三、管理上级需要有的认知
3.1、让领导满意，不一定要句句听话
事事谨慎，不一定就能让领导满意；让领导满意，也不一定要句句听话。
下面案例来源于黄勇分享的上海一家互联网创业公司案例，案例的主角是一位CTO，案例中将展示他与老板之间的向上管理方法和技巧。为了更好地还原当时的场景，将以第一人称来讲述。
有一天，老板从阿里巴巴公司参观回来后，叫我去他的办公室，说有要事跟我商量。
当我来到他办公室后，他语重心长地对我说：“这次我参观阿里，感受很深啊，阿里为什么可以成为互联网大佬呢，我想你去看看他们,晚上11点时，办公室里灯火通明，就知道原因了。”
以我多年的职场经验，瞬间就明白了老板说这话的意图，但我此时没再接任何话。
老板看我没表态，他就接着对我说：“你再看我们公司的同事们，每天7 点就下班了，我们怎么能拼得过那些同行的竞争对手呢？”
看来老板的意思已经非常明确了，此时我必须发言，否则老板会认为我作为 CTO 都没能站在公司的立场上考虑问题。
我坚定地回答老板：“是的，我们必须努力拼一下。”
老板看我的态度比较诚恳，就直接向我提了要求：“感谢你的支持和理解，那么我们从明天开始，每天早上9点上班，晚上9点下班，周六再来一天，周日可以好好在家休息，你看这样行不行？”
如果此时你是那位 CTO，你会如何回答老板提出的这个问题呢？关于老板提出的“996”，你会答应强制加班吗？
我想你的回答可能多数会是这几种：
- 没问题，我们坚决执行公司的安排。
- 这样不太好吧，长期加班，恐怕会导致团队工作效率低下。
- 我没意见，您看看其他部门负责人意见吧。
就以上三种回答，我们来分情况解析老板可能会产生的几种反应：
- 如果你立刻答应老板的要求，那么很有可能就会导致工作效率低下，不仅是效率低下，伴随的还有士气低下；
- 如果你直接反驳老板的观点，他可能会对你说一句严厉的话：“如何提高团队效率，那是你的问题，这是我请你来的目的。”而这样的对话，将严重影响老板对你的信任；
- 如果你表达自己没意见，那么老板很有可能就会先让你在技术团队内尝试“996”。
不过，似乎真的很难回答老板的问题，难道就没有其他更好的办法了吗？
当领导提出让你不太认可的要求时，你此时要做的是快速获取领导所期望的目标，也需要思考两个问题：他到底想让你去做什么，以及他期望你能达到怎样的效果。
承接上文，接着讲述上面这个案例：
面对老板提出的“996”强制加班要求，其实我内心里是不认可的，我希望带领的是一支能“打仗”的队伍，该拼的时候一定要能拼，而不是为了加班而去加班，做样子给别人看，而且我认为阿里的成功，那绝不是单纯靠长期加班而取得的。
我对老板说：“我明白您的意思，那么您期望达到的目标是什么？”
老板回答说：“我们是一家创业公司，我希望通过加班能提高我们的工作效率，让我们有更多的产出。”
看来老板所要求的“996”实际上是为了提高工作效率，当理解到这个目标后，我接着对老板说：“是的，我们的工作效率确实应该提高一些，我突然有个想法，还请您能给我一些建议。”
随后，我在白板上写下了老板希望达成的目标：
目标：成为一家追求工作效率的公司
当写下这个目标后，我接着说：
“如果我们希望看到大家在工作效率有所提升，那么就应该关注大家的‘人效’，也就是说，在不增加人员的的情况下，努力提高每个人的工作产出。”
当我说到这里时，观察到老板在向我点头示意，说明他认可我所提到的“人效”的概念，于是我接着说：
“我建议可以这样做，每个部门根据自己的人员情况，对‘人效’做出一个科学合理的计算方法，我们先看看当前的人效水平如何，在未来一个季度后，我们希望人效应该提升到多少，逐步给每个部门提出更高的要求。”
老板听完我的建议后，瞬间就理解了，他高兴地回答说：
“我非常同意你想法，我们是一家互联网科技公司，大家也会非常认可这样的‘数据驱动’方式，这个目标应该写在我们今年的‘公司 OKR’中。”
和老板交流结束后，我和技术团队一起制定了一套“人效”的计算方法，通过曾经我们交付的项目情况中所涉及到的时间和人力成本进行计算，得到了目前技术团队的“研发人效”是 2.19，我希望一个季度后，这个数字将提升到 3。
于是，我在下季度的团队目标中加上了一个新的 OKR：
O：成为一支追求工作效率的技术团队
KR：研发人效从 2.19 提升到 3
3.2、下属需要了解上司的长处，弥补短处
上司的长处如果被释放出来，对于你的工作一定会有极大的帮助，永远不要老挑上司的短处。
也许有些人会遇到这样的困难：就是上司的长处和你的长处是一致的，这是很尴尬的情况。但是，请记住我们需要探讨的是上司的长处，我们的长处是需要上司了解而不是我们自己了解，因此，你只需要记住上司的长处就好了，自己的长处你可以忘记。
最近的反面案例：纠错老板马斯克后，Twitter 工程师遭解雇！
美国当地时间 11 月 14 日，刚接手 Twitter 只有 18 天的马斯克在逐渐承担起这家社交媒体平台各项事宜的同时，面向所有用户发布了一则道歉声明：
我想为 Twitter 在许多国家/地区超慢的运行速度而道歉。应用程序正在执行超过 1000 个不良批处理 RPC（远程过程调用），而这个只是为了渲染主页的时间线。
来自新老板的公开批评无疑是对 Twitter 原开发团队的不认可，这也让不少 Twitter 工程师忍耐不住，直接在 Twitter 上与新老板开启了一场口水战。
“我已经在 Twitter 的 Android 团队工作了六年，可以说这是不正确的。”
紧接着，马斯克开启了直击灵魂的两问：
1、那你来纠正我。正确的数值是多少？
2、Twitter 在 Android 平台运行非常缓慢，你之前又做了什么来解决这个问题？
工程师要凭技术说话，既然领导真心的发问了，这位 Twitter 工程师也耿直地进行了诚挚的答复，其表示：
「我们已经做了大量工作来提高性能，我们发现它与增加 UAM 和广告支出密切相关。我同意（马斯克提到的一点），（Twitter）在 Android 系统上还有很多性能改进的空间。但是，我不认为请求的数量是主要问题。
对于一个以冷启动方式的应用程序而言，大约有 20 个请求加载主页时间线。大多数请求都是非阻塞性的，并且发生在后端，这包括图像、用户设置、哈希标符等东西。
我认为应用程序运行缓慢主要有三个原因。
第一，Twitter 的功能很臃肿，但是其中有些功能的使用量却很小。
第二，Twitter 已经积累了多年的技术债务，因为我们用运行速度和功能来牺牲掉性能。
第三，我们花费大量时间等待网络响应。」
在 Eric Frohnhoefer 看来，如果 Twitter 想要改进一些东西，就需要做出有利于性能而不是新功能工作的权衡。其也表示:
“坦率地说，我们可能应该优先考虑一些重大的推翻重写任务，以解决过去 10 多年的技术债务，并且删除一些功能。”
此外，Eric Frohnhoefer 也毫不客气地直接回应了马斯克提出的第一个远程过程调用的数量问题，
「零！这些应用程序不进行 RPC 调用」。
本来以为是一场纯粹的技术问题讨论，然而画风却逐渐走偏。被这样“打脸”之下，各方的面子上也有些不太好看，似乎是为了澄清最初的推文，马斯克再次在这名工程师的推文下方回应称:
“事实上，当有人使用 Twitter 应用程序时，有多达 1200 个’微服务‘被调用，你没有意识到这一点并不好。”
鉴于双方直接在 Twitter 上争锋相对，也有不少网友劝解 Eric Frohnhoefer。
「明天你肯定会和 Elon 面对面讨论这个问题。希望你在早上 9 点前有一个体面的休息和精彩的分享」。
万万没想到的是，Eric Frohnhoefer 并不买账，其直接怒怼道。
「这对我来说太早了，我习惯在 11 点左右开始」。
口水战愈演愈烈，事情似乎也正在从技术维度向着管理沟通模式的方向发展。
在这条推文下面，有一位 @pokemoniku 的网友表示：
我已经做了 20 年的开发人员。我可以告诉你，作为这个领域的专家，你应该私下与你的老板沟通 。在他正在努力学习和提供帮助时，试图在公开场合向他挑衅，这让你看起来像一个自私自利的开发者。
回归马斯克最初提问的本意，或只是为了这款应用在很多国家/地区运行缓慢而道歉，最终却被工程师引向了运行在 Android 系统上的问题，甚至被自家的工程师公开谴责。
基于别人的规劝，Eric Frohnhoefer 依然也不愿就此妥协，并说道：也许他（马斯克）应该私下问问题，也可以使用 Slack 或电子邮件。
而或是这样的言语，直接惹恼了马斯克，其直接在下方简短地会了一句，
“他被解雇了”。
几个小时之后，Eric Frohnhoefer 无奈地发了推文，表示他的电脑已经被公司锁定。
3.3、当上司不胜任怎么办？
让上司满意比服务好顾客更重要！
管理学上有个著名的“彼得原理”：在层级组织中，每一个员工都有可能晋升到不胜任阶层。在层级组织中，如果你在一个位置上胜任，就可能被提拔到一个可能胜任也可能不胜任的更高位置。如果你不胜任的话，你就留在了这个位置上，再也得不到晋升；如果你还胜任的话，你就会得到再次提拔，最终被提拔到一个你不胜任的位置上。
像所有的真理一样，彼得原理尽管内容简单，内涵却无比丰富。
比如，你可以推出“彼得推论”：每一个职位最终都会由对工作不胜任的员工把持。也就是说，最终，所有的上司都不胜任。
为什么不胜任的上司不被开除？因为他们的上司也不胜任。
从彼得原理还可以推出 “彼得反转原理”：组织内部的和谐一致比对外的服务效率更受重视。
员工是否胜任，上司说了算。
- 如果上司还胜任，他会根据工作表现来考核；
- 如果上司已经到了不胜任级别，他会认为维持现状、遵守程序就是胜任，就会喜欢听话的、照章办事的、没有思想的员工。
那么作为下属该怎么办？
首先， 管理不胜任的上司要遵循“彼得反转原理”：让上司满意比服务好顾客更重要！ 根据“彼得反转原理”，过分胜任比不胜任更令人反感，往往会遭到解雇。因为过分胜任就是对上司、对现状的挑战，它会使层级组织陷入混乱。
同时，我们也要注意到一个事实：再不胜任的上司都需要能干的下属。作为下属的你需要在现在的工作上表现出“创造性的不胜任”，这样才能避免被提拔，而快乐地待在自己喜欢并且擅长的工作岗位上，既能快乐，又能做自己擅长的事情，同时也满足了不胜任的上司的需要，这也是一种积极的职场策略。相信你的能干未来终将以某种方式展现。
参考：
- 李正治 《向上管理实用攻略：发挥上司的长处》