在如今职场中，我们依然能够听到关于HR的刻板印象。
“HR只负责筛选简历，约人面试。” “HR总是和其他员工站对立面。” “HR就负责行政琐事，业务和他们有关系吗？”
不仅对HR存在偏见，对整个人力资源部门的偏见似乎从来没有停止过。“业务脱钩”成为一大标签。但现在人力资源的身份和职责早就超越传统行政界限，成为实现组织目标的战略合作伙伴。
人力资源部如何与业务联系更加紧密，对公司业务产生更多贡献？大多数人认为，人力资源工作应与能够带来财务绩效的业务战略保持一致。
但“现代人力资源管理之父”Dave Ulrich却提出不同的意见：人力资源部门应更关注对业务产生直接影响的领先指标（如客户满意度、投资者信心）而非滞后指标（如财务业绩）。
基于此观点，“现代人力资源之父”Dave Ulrich“提出“链接业务” 三阶段，通过三个阶段，人力资源部门将了解如何从提供业务策略，预测业务财务业绩，到影响并引领滞后业务指标等方面，增强对业务的贡献。
本文将对Dave Ulrich“链接业务” 三阶段展开详细叙述。
第一阶段：人力资本投入可以预测并影响滞后指标【财务结果】
管理与组织学荣誉教授John Boudreau博士、人力资本战略分析和测量的奠基人Dr. Jac Fitzenz、全球著名人力数据分析专家David Green、人力资源实践与趋势研究专家Brian Heger、人力资源管理领域杰出教授Mark Huselid等，将人力资源与商业财务结果联系起来，其研究成果：人力资源会计、高绩效工作系统、人力分析等被广泛应用于世界各企业。
Dave Ulrich表示，商业财务结果是业务表现的滞后指标，因为它们每月、每季度或每年报告过去的结果。而企业通过加大对人力资源会计、高绩效工作系统或人力分析行动投入，可以极大的控制并调整未来商业财务结果。
小编以全球知名科技企业谷歌为例：
谷歌长期以来高度重视人力资源会计、高绩效工作系统以及人力分析行动投入，为企业带来了卓越的财务回报与可持续发展动力。
在人力资源会计方面，谷歌精细核算人力成本与价值创造。从招聘环节开始，不惜重金聘请全球顶尖人才，看似高昂的招聘成本，却为后续创新注入源源不断的活力。例如谷歌对研发人员的招募与培养投入巨大，这些高智商、富有创造力的人才汇聚一堂，推动了如谷歌搜索引擎算法的持续优化、谷歌地图的精准迭代等诸多项目。这些创新成果不仅提升了用户体验，吸引了海量用户，更直接转化为广告收入的飙升。据统计，精准的人才投入使得谷歌在广告业务板块多年保持高增长态势，市场份额持续扩大，每年新增广告营收数十亿美元。
谷歌的高绩效工作系统：允许员工将20%的工作时间投入到个人感兴趣的创新项目中。这一举措激发了员工的内在动力，催生了如Gmail等改变行业格局的产品诞生。Gmail 以其超大容量、简洁易用迅速抢占电子邮箱市场，吸引大量企业级和个人用户注册使用，进而为谷歌带来额外的增值服务收入。
谷歌的人力分析行动：谷歌利用大数据深度剖析员工行为、绩效与业务成果关联。通过分析发现，员工参与内部培训课程的多样性与项目创新成功率正相关。于是加大培训资源投入，丰富课程体系，涵盖前沿技术、管理技能、人文艺术等多领域。以谷歌云业务为例，经过人力分析驱动的培训优化后，负责云服务的团队在技术难题攻克、客户定制化解决方案提供上表现卓越，助力谷歌云业务从众多竞争对手中脱颖而出，市场份额连年攀升，为公司带来可观的长期稳定收益。
第二阶段：利益相关者价值（Stakeholder Value）决定财务成果
（“Stakeholder Value” ——“利益相关者价值”：这一概念强调企业不仅要为股东创造价值，还应关注其他利益相关者的利益，包括员工、客户、供应商、社区等。这种管理原则旨在平衡各方利益，通过识别和理解这些利益相关者的需求和期望，从而推动企业的长期成功和可持续发展。）
当客户购买更多的产品或服务时，就会带来收入增长。那些购买更多的客户是因为他们对组织有良好的体验。在我们的工作中，请高管们将100分分配到四个领域，反映他们认为自己的组织如何以独特的方式创造更好的客户体验和价值，而这些方式是竞争对手难以迅速复制的（见下图）。
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财务：我们拥有获取资本的能力以促进增长，并且有降低成本的纪律，从而实现更低的价格。
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战略/营销：我们提供独特的产品和服务以及市场定位。
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技术/运营：我们拥有更先进的操作系统、技术和基础设施。
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人力能力：我们拥有一流的人才、组织和领导力。
虽然结果可能因行业和企业策略的不同而有所差异，但高管们通常会报告说，在“人力能力”这一环节中，其占据100分中的30%到40%。
竞争对手常常能够快速匹配价格（成本）、产品/服务特性及技术基础设施，但在人力能力方面进行差异化则更加困难。此外，人力能力领域往往有助于实现其他三个领域：
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财务成果部分来自于员工生产力。
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战略/营销成果来自战略与人力资源投资的一致性。
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技术/运营的成功依赖于设计并提供最新技术的人才。
当客户因为组织的人力能力而有更好的体验时，他们会购买更多，从而提升企业的财务成果。同样的逻辑也适用于投资者（他们越来越关注决定其对企业未来财务表现信心的无形资产）和社区（声誉成为影响财务成果的因素之一）。
在这里小编以京东为例：15年间，京东累计为客服投入超300亿元，为客服员工提供近4000套可拎包入住的精装公寓宿舍，包含休闲区、健身区、图书区等生活配套设施，与此同时，客服人员的薪酬福利待遇也不断提升。京东一线客服涨薪全年平均薪酬上涨超过30%。
因为京东加大人力资源的投入，其已逐步构建起行业规模最大的高质量自营客服团队。京东与员工建立起了一种超越契约的合作关系。
就像刘强东所说：企业对员工好，员工才能用真心去服务客户，客户才能用信赖回馈企业。在2024双十一后，京东客服位列人民网双十一客服满意度调研行业第一。
2024年京东双十一购物节的总交易额达到了3491亿元人民币，同比增长了28.58%，创下历史新高。
京东双十一交易额历年数据
利益相关者不仅仅是京东的股东，其客服部门的每一位员工都是该企业的利益相关者，京东不断加大对客服部人力资源的投入，提供一流的单位住宿环境与福利待遇，识别、理解并解决这些利益相关者的需求和期望，使得京东客服的口碑稳居业内第一，从而赢得更多购买用户的信任，双十一购物节的总交易额创下营收历史新高。这群利益相关者，其创造的价值为企业带来更好的业务成果。
第三阶段：HR及领导者的能力驱动利益相关者价值，引领滞后业务成果
如果利益相关者的价值是影响滞后业务财务结果必要因素，那么在塑造利益相关者价值时，HR及业务领导者具有最大的影响力。我们建议采取以下三项行动：
1.构思影响组织生态系统的未来。我们需要确定哪些因素正在塑造企业所在行业的位置，包括社会、技术、经济、政治等领域。以及跟踪投资银行家们正在投向“新”领域的资金动向。
以特斯拉为例：特斯拉通过创始人马斯克通过极具话题性的个人魅力与社交媒体宣传，塑造了一个勇于创新、改变世界的科技先锋形象。
随着大量投资银行纷纷加注新能源汽车领域，看好其长期盈利能力，特斯拉进行产能扩张、研发新一代电池技术的关键节点，利益相关者为其提供数十亿美金融资支持，助力特斯拉加速全球工厂布局，开拓新市场如欧洲、亚洲，让特斯拉市场份额持续增长。
2.与公司内部塑造利益相关者价值的团队合作。内部多团队致力于创造利益相关者价值。从市场营销部门了解他们如何收集客户和终端消费者的资料，以确定优先级客户及其购买原因；或者与投资者关系同事交流，让他们给予投资者对未来收益的信心等等
3.与公司外部的利益相关者互动，包括客户、投资者。了解谁是优先级客户、投资者和社区成员，并花时间与他们在一起，将他们纳入招聘、培训、薪酬等人力能力工作中。
以星巴克为例：其在客户方面，星巴克利用会员体系精准识别优先级客户。那些高频消费、购买高附加值产品的金卡会员成为重点关注对象。星巴克不仅为他们提供专属的饮品定制服务、优先购买权等福利，还定期邀请他们参与新品品鉴活动。
除此之外。星巴克将客户融入招聘流程。他们会邀请忠实客户作为 “一日店长”，参与门店店员的面试环节，凭借客户视角挑选出亲和力强、服务意识佳的应聘者，确保新员工入职后能迅速融入星巴克倡导的客户服务文化。在培训方面，以客户反馈为重要依据，设计针对性的课程。
下图提供了一些这样做的例子和诊断工具，用于让优先级客户参与人力资源实践。对于此诊断工具，“客户”一词应替换为“投资者”和“社区成员”。
英文版：
翻译版（供参考）：
诊断表：人力资源如何实践才能与创造客户价值相匹配
总结
本文围绕“现代人力资源管理之父”Dave Ulrich提出的三个阶段，说明如何增强HR对业务贡献的方法：
首先，指出人类资本投资可以预测并影响企业的滞后财务结果；
其次，强调客户体验和价值是由组织的多项能力决定的，其中人的能力是差异化最困难但也是最重要的部分；
最后，建议HR与公司内外部利益相关者合作，共同创造和提升企业价值，从而实现对未来财务业绩的积极影响。通过聚焦塑造和提升关键利益相关者的体验和价值，HR能够有效推动企业的长期成功和可持续发展。
这三项行动将有助于提升利益相关者价值，从而增加业务财务成果。这些行动还将使人力资源职能从单纯的战略实施转向帮助塑造和定义能够为所有利益相关者创造价值的商业策略。
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