某国有投资集团用人机制改革项目成功案例纪实

某国有投资集团用人机制改革项目成功案例纪实

——引入淘汰机制，优化用人机制，有效传导压力

【客户行业】国有企业；金融行业

【问题类型】用人机制改革

【客户背景】

南方某集团，是面向工业领域的综合类国有资本投资公司，集团员工数万人，部门几十个，拥有多家子公司，涉及投资运营领域广泛。

随着该集团不断发展，在政策引导下，集团的市场化改革的进程也在逐步推进，过去受历史因素影响，内部在内部用人机制方面存在多项管理问题，例如“大锅饭”的问题，由于集团内部以职级定薪，干部员工干多干少拿到的薪酬是一样的，并且大家的考核打分都是人情分，所以拉不开差距，久而久之，大家缺乏积极性，认为干得再好，也不会有格外的奖励；即使干得不好，集团也不会开除自己。而转型之后要适应市场化要求，当前用人机制的不完善就成了阻碍集团转型的关键。在此背景下，该集团领导想要通过有着丰富经验的咨询公司——华恒智信的帮助，解决目前集团现存的用人机制方面的问题，从而帮助集团顺利转型。

【问题分析】

华恒智信项目组专家老师抵达项目现场后，对集团开展了多次调研与访谈工作，通过对调研结果及数据的分析，项目组发现目前该集团在用人机制方面主要有以下问题：

一、薪酬和晋升依赖传统的职级，导致大家觉得晋升调薪只能靠变相的熬年限

在当前市场化转型的背景下，集团现行的薪酬和晋升体系，即薪酬与职级挂钩、晋升依赖资历，已经显得过于僵化。这种模式下，员工的薪酬和职业发展往往受限于职级，而非实际的工作表现和贡献，普通员工干得再好，也只能拿到相应职级的薪酬。这不仅挫伤了员工积极性，也不利于激发创新和效率。在市场化的环境下，集团应考虑实施更加灵活的薪酬和晋升机制，确保员工的努力和成就能够得到公正的回报。

二、考核拉不开差距，激励性不足

通过调研了解到，目前集团内部的考核没有拉开差距，普遍存在“老好人”现象，即大家害怕得罪人，互相之间打高分，这种考核方式使得员工的工作量和努力程度在考核结果中得不到应有的体现。无论工作投入多少，最终的评分和奖励似乎并无差别。在访谈中，有员工抱怨，一年中有长达半年的时间都承担重要任务并经常加班，但年底并没有因为自己的额外付出得到相应的回报。久而久之，这种不公平的考核机制逐渐削弱了员工的积极性，使得他们感到即使付出更多努力，也难以获得相应的认可和激励，所以还不如不干。这种考核体方式的不足，不仅影响了员工的个人发展，也对整个组织的效率和动力产生了负面影响。

三、缺少能进能出的淘汰机制，缺少市场化的危机意识

通过调研了解到，集团在用人机制方面上存在的一个关键问题：缺乏一个健全的能进能出的淘汰机制。这导致即使员工表现不佳，也很少面临被解雇的风险。在这种环境下，员工普遍认为无论工作表现如何，他们的职位和收入都相对稳定，这种心态削弱了他们提升工作表现的动力。大家觉得，即使工作表现不佳，最坏的结果也不过是被调到另一个岗位，这种内部岗位调整并没有带来实质性的职业风险，因此大家缺少危机意识。

长期来看，这种“无所谓”的态度，不仅影响员工的个人成长，也可能导致整个组织的创新能力和市场竞争力下降。在市场化转型的过程中，缺乏淘汰机制，可能会使集团在激烈的市场竞争中处于不利地位。

【华恒智信解决方案】

通过深入的分析和调研，针对以上几个方面的问题，华恒智信顾问专家团队提出了以下三个解决方案，帮助集团优化用人机制，支持企业管理改善：

一、引入宽带薪酬，建立配套的晋升通道，改变完全依赖职级的管理方式

针对目前该集团薪酬和晋升依赖职级的问题，华恒智信建议引入宽带薪酬，打破固有的完全靠职级定薪的模式。通过宽带薪酬的引入，保证人员即使不晋升职级，薪酬也有更宽泛的增长空间，使人员的薪酬与个人的绩效和贡献更加紧密关联，而不是仅仅依赖职级。

此外，项目组根据员工的岗位类型和职业发展路径，重新优化原有的晋升通道和序列。这一改革考虑了员工的能力、公司的战略目标、承担责任差异以及岗位特性等多个因素，确保晋升路径能够适应不同员工的发展需求。项目组为集团划分了三大主要序列：技术研发人员、职能管理人员和市场人员。通过这些措施，集团不仅能够提高薪酬和晋升体系的灵活性和公平性，还能够激发员工的积极性和创造力，促进员工与组织共同成长，从而推动集团整体的持续发展和市场竞争力的提升。

二、加强考核指标的全面性和客观性，采取定性+定量的考核标准

针对该集团考核以领导定性打分为主，考核结果不客观的问题，华恒智信项目组建议引入定量指标，通过“定性+定量”的评价方式，提高考核的客观性。

在定性评价方面，华恒智信建议，员工的工作表现将不再仅仅依赖于上级领导的主观判断，而是通过同级、下级的相互评价来评估员工在团队合作、沟通协调、工作态度等方面的实际表现。这种360度评价方式能够反映出员工在工作中的真实表现，减少因为个别主观因素对考核结果的影响。

在定量评价方面，华恒智信认为，定量指标能够通过具体的数字反映出员工的工作表现，减少主观因素的介入，使评价更加客观公正。对于业务部门，可以采用如投资额、销售额增长率、客户满意度等具体指标来量化员工的业绩。这些指标能够直观地反映员工对业务增长的贡献，使得业绩评估更加具体和可衡量。对于职能部门，考核标准可以细化为工作时间的合理分配、工作量、工作质量的高低以及工作成果的数量。通过定量指标的引入，不仅可以更准确地衡量员工的业绩，还可以与公司整体业绩进行对比，从而更好地了解员工在公司发展中的贡献。

通过结合定性和定量的考核标准，集团能够更全面地评估员工的工作表现，确保每个员工的努力都能得到公正的评价。

三、引入淘汰机制，设置红线指标，建立分流渠道，提高用人机制的灵活性

针对目前集团内部缺少压力和危机意识的问题，华恒智信建议集团建立严格的淘汰机制，设置红线指标，如业绩连续不达标、工作态度消极等。同时，增加分流渠道，确保组织保持活力和竞争力。对于表现不佳的员工，集团可以为员工提供明确的改进方向，比如可以提供员工提前内退、降级或者根据其能力和经验调整到更适合的岗位。此外，集团还可以实施二次培训计划，如果员工在经过培训和岗位调整后仍然无法达到预期的工作标准，集团将不得不采取更为严格的措施，包括辞退。

通过建立这样的分流渠道和淘汰机制，集团能够确保人力资源的有效配置，同时为员工提供成长和发展的机会，最终实现组织目标与员工个人目标的双赢。

【总结】

在本项目中，在市场化转型的大背景下，集团用人机制的不合理逐渐暴露出来，并引发一些问题，比如，人员的薪酬和职级晋升过度依赖职级，集团内部形成论资排辈、熬年限的氛围；考核打分都是人情分，拉不开差距；集团内部能进不能出，能上不能下的现象深入人心，大家危机意识薄弱。针对以上问题，华恒智信建议引入宽带薪酬，建立配套的晋升通道；引入量化考核，减少因为个别主观因素对考核结果的影响；设置红线指标，明确考核机制等。通过这些措施，能够完善集团用人机制上的缺陷，帮助集团适应市场化转型发展。

北京华恒智信人力资源咨询公司在长期开展基础管理规范工作的过程中，经过扎实的理论研究、实践经验，建立了“6T管理诊断模型”“三级五角色评价”“人力资源管理PCMM评价体系”等工具模型，解决了多家公司在人力资源管理方面的难题，多次获得客户的高度认可。