软考高项第四版必背知识点简略版6

第六章项目管理概论

6.1 PMBOK的发展

6.2 项目基本要素

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
开展项目是为了通过可交付成果达成目标。目标是所指向的结果、要取得的战略地位，要达到的目的，要获得的成果、要生产的产品或者要提供的服务。可交付成果是指在某一个过程、阶段或项目完成时，形成的独特并可验证的产品、成果或服务。可交付成果可能是有形的，也可能是无形的。实现项目目标可能会产生一个或多个可交付成果。
项目的“临时性”指项目有明确的起点和终点。“临时性”并不一定意味着项目的持续时间短。项目可宣告结束的情况主要包括：达成项目目标（做完了）不能达成目标（做不完）项目资金耗尽或不再获得资金支持（没钱做了）对项目的需求不复存在（不用做了）无法获得所需的人力或物力资源（没资源做了）出于法律或其他原因终止项目（不让做了）
虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目终止后依然存在。（临时性是项目的特点，不是项目目标的特点。）
项目驱动组织进行变更。从业务价值角度看，项目旨在推动组织从一个状态（当前状态）转到另一个状态（将来状态）。
业务价值是从组织运营中获得的可量化的净效益。项目的业务价值指特定项目的成果能够为干系人带来的效益。项目带来的效益可以是有形的、无形的或两者兼而有之。
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。通过合理地应用并整合特定的项目管理过程，项目管理使组织能够有效并高效地开展项目。
有效的项目管理能够帮助个人、群体以及组织：①达成业务目标②满足干系人的期望③提高可预测性④提高成功的概率⑤在适当的时间交付正确的产品⑥解决问题的争议⑦及时应对风险⑧优化组织资源的使用⑨识别、挽救或终止失败项目⑩管理制约因素⑪平衡制约因素对项目的影响⑫以更好的方式管理变更等
项目管理不善导致：项目超过时限、项目成本超支、项目质量低劣、返工、项目范围失控、组织声誉受损、干系人不满意、无法达成目标。
☆项目管理测量指标：时间、成本、范围、质量。
明确记录项目目标并选择可测量的目标是项目成功的关键。
为了取得项目成功，项目团队必须能够正确评估项目状况，平衡项目要求，并与干系人保持积极沟通。如果项目能够与组织的战略方向持续保持一致，项目成功的概率就会显著提高。
☆一个项目采用三种不同的模式管理：独立项目（不包括在项目集或项目组合中）、在项目集内、在项目组合内。
范围：项目组合>项目集>项目
为达成组织的一系列目的和目标，可能需要实施多个项目。在这种情况下，项目可能被纳入项目集中。项目集是一组相互关联且被协调的项目、子项目集合项目集活动，目的是为了获得分别管理无法获得的利益。项目组合指实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。它们不一定彼此依赖或者相关。
☆项目可以单独存在，也可以存在与项目组合和项目集中。
项目组合：实现战略目标
项目集：相互关联、被协调管理获得利益

模式	区别
项目组合	“选择”正确的事强调优化级（争夺资源）
项目集	“方式”正确强调协调+依赖+收益
项目	“方式”正确强调合格的可交付成果

项目集管理指在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标，获得分别管理项目集组成部分所无法实现的利益和控制。项目集组成部分指项目集中的项目和其他项目集。项目集管理注重项目内部的依赖关系。
项目组合管理的基本过程：项目选择和优先级排列。
项目组合指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作，项目组合管理指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目组合中的项目集或项目不一定存在彼此依赖或直接相关的关联关系。
运营管理是另外一个领域，不属于项目管理范围。运营管理关注产品的持续生产、服务的持续提供。运营管理使用最优管理资源满足客户要求，以保证组织或业务持续高效地运行。持续运营不属于项目的范畴，但项目与运营会在产品生命周期的不用时间点存在交叉。
☆项目组合、项目集、项目都需要符合组织战略，由组织战略驱动，并以不同的方式服务与战略目标的实现：①项目组合管理通过选择适当的项目集或项目，对工作进行优先级排序，并提供所需资源，与组织战略保持一致②项目集管理通过对其组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定利益③项目管理使组织的目标得以实现。

组织过程资产	事业环境因素（内部）
过程资产：工具、方法论、方法、模板、框架、模式或PMO资源。	组织文化、结构和治理：愿景、使命、价值观、信念、文化规范、领导力风格、等级制度和职权关系、组织风格、道德和行为规范。
治理文件：政策和流程。	设施和资源的物理分布：工作地点、虚拟项目团队和共享系统。
数据资产：以前项目的数据库、文件库、度量指标、数据和工件。	基础设施：现有设施、设备、组织和电信通道、IT硬件、可用性和功能。
知识资产：项目团队成员、主题专家和其他员工的隐性知识。	信息技术软件：进度计划软件、配置管理系统、信息系统的网络接口、协作工具和工作授权系统。
安保和安全：对设施访问、数据保护、保密级别和专有秘密的程序和实践等。	资源可用性：包括签订合同的采购制约因素、获得批准的供应商和分包商以及合作协议。
/	员工能力：通用的特定的专业知识、技能、能力、技术和知识等。
/	组织外部的事业环境因素：市场条件、监管环境、商业数据库、学术研究、行业标准、财务考虑因素、物理环境因素

项目运行时会受到项目所在的组织结构和治理框架的影响和制约。为有效且高效地开展项目，项目经理需要了解组织内的组织机构及职责分配情况，帮助自己有效地利用其权力、影响力、能力、领导力等，以便成功完成项目。
☆（常考）组织结构类型：
职能型：成熟公司或成熟事业部
项目型：外包公司或封闭项目团队
☆ 项目管理办公室PMO：
PMO是项目管理中常见的一种组织结构，PMO对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享。
☆PMO类型：
支持型：担当顾问角色，项项目提供模板、最佳实践、培训以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的PMO其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。
控制型：不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，控制程度属于中等。
指令型：直接管理和控制项目。由PMO指定并向其报告，对项目控制程度很高。
PMO只是把项目进行了集中管理，他所支持和管理的项目之间不一定彼此关联。PMO的一个主要智能是通过各种方式向项目经理提供支持。
产品指可量化生产的工件（包括服务及其组件）。产品既可以是最终制品，也可以是组件制品。产品管理涉及将人员、数据、过程和业务系统整合，以便在整个产品生命周期中创建维护和开发产品（或服务）。产品生命周期指一个产品从引入、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。产品管理可以在产品生命周期的==任何时间点启动项目集或项目，==以便为创建或增强特定组件、职能或功能提供支持。
产品管理三种不同形式：
①产品生命周期中包含项目集管理
②产品生命周期中包含单个项目管理
③项目集内的产品管理

6.3 项目经理的角色

项目经理在领导项目团队达成项目目标方面发挥着至关重要的作用。
不同组织对项目经理的角色有不同的定义，项目管理角色需要符合组织要求。
智能经理专注于对某个职能领域或业务部门的管理监督。运营经理负责保证业务运营的高效性。项目经理则由执行组织委派负责领导团队实现项目目标。
项目经理领导项目团队实现项目目标和干系人的期望。项目经理利用可用资源，平衡相互竞争的制约因素。
项目经理三种技能：项目管理、战略和商务、领导力。
"领导力"不等同于“管理”。“管理”指指挥一个人执行一系列已知的预期行为从一个位置到另一个位置。“领导力”指通过讨论或辩论方式与他人合作，带领他们从一个位置到另一个位置。（出题管理者与领导者区别）
项目经理可以采用多种领导力风格：①放任型（甩手掌柜）②交易型（只看结果）③服务型（以人为本）④变革型（福特/乔布斯）⑤魅力型（曹操/刘备）⑥交互型（马斯克）
个性指人与人之间在思维、情感、行为的特征模式方面的差异。个性特征：真诚、谦恭、创造力、文化、情绪、智力、管理、以服务为导向、社会、系统化。
领导力技能：指导、激励、带领团队。
领导者主要工作：确定方向、统一思想、激励和鼓舞。

6.4 价值驱动的项目管理知识体系

价值驱动的项目管理知识体系关注价值的实现，包含项目管理原则、绩效域、项目生命周期、过程组、10大知识领域和价值交付系统。项目管理原则是基础，密切关注干系人、团队、开发方法和生命周期、规划、项目工作、交付、测量和不确定性因素。

项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段，这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。它为项目管理提供了一个基本框架。项目生命周期适用于任何类型的项目。项目的规模和负责性各不相同，但不论代销繁简，所有项目都呈现包含启动项目、组织与准备、执行项目工作和结束项目 4个项目阶段的通用的生命周期结构。
通用的生命周期结构特征：
①成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到了最高，在项目快结束时回落。
②风险与不确定性在项目开始时最大，在项目整个生命周期中随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低；做出变更和纠正错误的成本，随着项目越来越接近完成而显著增高。
③干系人影响力一开始最大，产品最初只有雏形干系人可以轻易改变它，随着项目进展产品逐步有明确特性，干系人如果要改变它是很困难的，变更的代价非常高，干系人影响力减小。
☆开发生命周期类型：
预测型（瀑布型）：明确确定需求的项目，每个阶段只进行一次，应用于有成熟的行业经验、充分了解相关产品的场景。

迭代型：重复循环交付，“模糊”到“清晰”。

增量型：强调从“部分”到“整体”，渐进增加，只有在最后一次迭代之后，才被视为完整的。

迭代方法和增量方法区别：
迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发活动，而增量方法是渐进地增加产品的功能。
适应型（敏捷型/变更驱动型）：需求不确定，不断发展变化的项目，较小的增量，快速迭代，每次交付最有价值的东西，频繁交付，干系人持续参与。适应需应对快速变化的环境，需求和范围难以事先确定的场景。基于初始需求制订一套高层级的计划，再逐渐把需求细化到合适特定规划周期所须的详细程度。

混合型：是预测型和适应型的组合。
项目管理过程组是为了达成项目的特定目标，对项目管理过程进行的逻辑上分分组。项目管理过程组不同于项目阶段：①项目管理过程组是为了管理项目，针对项目管理过程进行逻辑上的划分；②项目阶段是项目从开始到结束所经历的一系列阶段，是一组具有逻辑短息的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束标志。
项目管理过程分为五个项目管理过程组：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组。
过程组极少是孤立的或者一次性事件，而是在整个项目期间相互重叠。
在多个阶段项目上，这些过程会在每个阶段内重复进行，直至符合阶段完成标准。
启动过程通常要在每个迭代期开展，需要定期开展启动过程。
规划过程应让尽可能多的团队成员和干系人参与规划过程。
执行过程通过迭代对工作进行指导和管理。每次迭代都在一个很短的固定时间段内开展工作。（2-4周）
监控过程通常不能在时间段上独立存在，贯穿于其他所有过程中。通过维护未完项的清单，对进展和绩效进行跟踪、审查和调整。
收尾过程对工作进行优先级排序，以便首先完成最具业务价值的工作。
项目绩效域是一组对有效地交付项目成果至关重要的活动。项目绩效域是项目执行过程中需要密切关注的相互作用、相互关联和相互依赖的领域，他们可以协调一致地实现预期的项目成果，共有干系人、团队、开发方法和生命周期、规划、项目工作、交付、测量、不确定性八个项目绩效域。核心思想：以一种柔性的原则体系打破原有约束性的过程组体系，以一组相互关联的项目管理活动（即项目绩效域）集成原有的项目管理知识领域。