项目采购管理

　　采购管理概述

　　项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。项目采购管理包括编制和管理协议所需的管理和控制过程。项目采购管理过程涉及用协议来描述买卖双方的关系，协议可以很简单，也可以很复杂。如特定人工单价购买所需的工时、多年的国际施工合同。应应用领域不同，协议可以是合同、服务水平协议、订购单等。

　　项目采购管理过程

　　1. 规划采购管理；2. 实施采购；3. 控制采购。

　　一、规划采购管理

　　定义与作用：规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。本过程的主要作用是确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。应该在规划采购管理早期确定与采购有关的角色与职责。一般的采购步骤为a：准备采购工作说明书；b：准备高层级的成本估算，制定预算；c：发布招标广告；d：确定合格卖方的名单；e：准备并发布招标文件；f：由卖方准备并提交建议书；g：对建议书开展技术评估；h：对建议书开展成本评估；i：准备最终的综合评估报告；j：结束谈判，买方和卖方签署合同。

　　输入：

　　1. 立项管理文件（包含经批准的结果或相关的文件可用于规划采购管理的依据）；

　　2. 项目章程（包含项目目标、总体里程碑、以及预先批准的财务资源）；

　　3. 项目管理计划（范围管理计划、质量管理计划、资源管理计划、范围基准）；

　　4. 项目文件（风险登记册、干系人登记册、需求文件、需求跟踪矩阵、里程碑清单、资源需求、项目团队派工单）；

　　5. 事业环境因素；

　　6. 组织过程资产（组织使用的各种合同协议类型也会影响规划采购管理过程中的决策。采购活动中的合同类型分为a：总价合同（固定总价；总价加激励费用；总价加经济价格调整（适用于履约期跨越了几年或以不同货币支付价款两种情况，需要考虑通货膨胀））；b：成本补偿合同（成本加固定费用；成本加激励费用（最终成本低于或高于原始估算成本，则买卖双方需要根据事先商定的成本分摊比例来分享或分担差额的成本）；成本加奖励费用）；c：工料合同（兼具成本补偿活动和总价合同特点的混合型活动））；

　　工具与技术：1. 专家判断（涉及领域包括采购与购买、合同类型和合同文件、法规等）；2. 数据收集（市场调研）；3. 数据分析（自制或外购分析）；4. 供方选择分析（常用的选择方法包括a：最低成本；b：仅凭资质；c：基于质量或技术方案得分；d：基于质量和成本；e：唯一来源；f：固定预算（在建议邀请书上向受邀的卖方披露可用预算））；5. 会议。

　　输出：

　　1. 采购管理计划（a：如何协调采购与项目的其他工作；b：开展重要采购活动的时间表；c：用于管理合同的采购测量指标；d：与采购有关的干系人角色和职责；e：可能影响采购工作的制约因素和假设条件；f：司法管辖权和付款货币；g：是否需要编制独立预算；h：风险管理事项；i：拟使用的预审合格的卖方）；

　　2. 采购策略（a：交付方法（专业服务项目的交付方法；工业或商业施工项目的交付方法）；b：合同支付类型（总价、固定总价、成本加激励费用、工料等合同类型）；c：采购阶段（采购工作的顺序安排、监督采购绩效的里程碑等））；

　　3. 采购工作说明书（内容包括规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点及其他要求。对于服务采购，可能会用到“工作大纲”这个术语，与采购说明书类似，其内容包括a：承包商需要执行的任务；b：承包商必须达到的使用标准；c：需要提交批准的数据；d：由买方提供给承包商的全部数据和服务的详细清单；e：关于初始成果提交和审查的进度计划）；

　　4. 招标文件（招标文件用于向潜在卖方征求建议书，招标文件可以是信息邀请书（如果需要卖方提供关于拟购货物或服务的更多信息）、报价邀请书、建议邀请书）；

　　5. 自制或外购决策；

　　6. 独立成本估算；

　　7. 供方选择标准（项目标准主要包括a：能力和潜力；b：产品成本和生命周期成本；c：交付日期；d：技术专长和方法；e：具体的相关经验；f：关键员工的资质；g：可用性和胜任力；h：组织的财务稳定性等）；

　　8. 变更请求；

　　9. 项目文件（更新）；

　　10. 组织过程资产（更新）；

　　二、实施采购

　　定义与作用：实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。本过程的主要作用是，选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。

　　输入：1. 项目管理计划（范围管理计划、需求管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、配置管理计划、成本基准）；2. 项目文件（需求文件、项目进度计划、风险登记册、干系人登记册、经验教训登记册）；3. 采购文档（招标文件、采购工作说明书、独立成本估算、供方选择标准）；4. 卖方建议书；5. 事业环境因素；6. 组织过程资产。

　　工具与技术：1. 专家判断（涉及领域包括建议书评估、相关的职能领域、行业监管环境、法律法规等）；2. 广告（在大众出版物刊登广告）；3. 投标人会议（在卖方提交建议书前，在买方和潜在卖方之间召开的会议，确保投标人对采购要求有清晰的理解）；4. 数据分析（建议书评估）；5. 人际关系与团队技能（谈判）。

　　输出：1. 选定的卖方（最有竞争力的投标人）；2. 协议（合同，内容主要包括a：采购工作说明书或主要的可交付成果；b：进度计划，里程碑；c：绩效报告；d：定价和支付条款；e：检查，质量和验收标准；f：担保和后续产品支持；g：激励和惩罚；h：保险和履约保函；i：一般条款和条件；j：终止条款和替代争议解决办法等）；3. 变更请求；4. 项目管理计划（更新）；5. 项目文件（更新）；6. 组织过程资产（更新）。

　　三、控制采购

　　定义与作用：控制采购是管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。本过程的主要作用是确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。控制采购的质量，包括采购审计的独立性和可信度，是采购系统可靠性的关键决定因素。在合同收尾前，若双方达成共识，可以根据协议中的变更控制条款，随时对协议进行修改，通常要书面记录对协议的修改。

　　输入：1. 项目管理计划（需求管理计划、风险管理计划、采购管理计划、变更管理计划、进度基准）；2. 项目文件（假设日志、需求文件、需求跟踪矩阵、里程碑清单、风险登记册、干系人登记册、质量报告、经验教训登记册）；3. 采购文档（工作说明书、支付信息、承包商工作绩效信息、计划、图纸和其他往来信件）；4. 协议（对照协议，确认其中条款的遵守情况）；5. 工作绩效数据（与项目状态有关的卖方数据，例如技术绩效、已启动、进展中或已结束的活动）；6. 批准的变更请求；7. 事业环境因素；8. 组织过程资产。

　　工具与技术：1. 专家判断（涉及领域包括相关职能领域包括财务、工程、设计等、法律法规、索赔管理等）；2. 索赔管理（如果买卖双方不能就变更补偿达成一致，那么被请求的变更就成为有争议的变更。此类有争议的变更称为索赔。谈判是解决索赔和争议的首选方法）；3. 数据分析（绩效审查、挣值分析、趋势分析）；4. 检查（对承包商正在执行的工作进行结构化审查）；5. 审计（对采购过程的结构化审查）。

　　输出：1. 采购关闭（正式关闭采购的要求包括a：已按时按质按技术要求交付全部可交付成果；b：没有未决索赔或发票；c：全部最终款项已付清）；2. 采购文档（更新）；3. 工作绩效信息（卖方正在履行的工作绩效信息，包括可交付成果的完成情况和技术绩效达成情况等）；4. 变更请求；5. 项目管理计划（更新）；6. 项目文件（更新）；7. 组织过程资产（更新--支付计划和请求、卖方绩效评估文件、预审合格卖方清单更新、经验教训知识库、采购档案）。

　　项目合同管理

　　项目采购管理过程围绕合同进行，采购管理过程所涉及的各种活动构成了合同生命周期。通过对合同生命周期进行积极鼓励，并仔细斟酌合同条款和条件的措辞，就可以回避或减轻某些可识别的项目风险。

　　合同的类型

　　1. 按项目范围划分（a：项目总承包合同；b：项目单项承包合同；c：项目分包合同（经合同约定和买方认可，卖方将其承包项目的某一非项目主体结构部分再分包给有相应资质条件的分包方，订立分包合同需满足5个条件a：经过买方认可；b：分包的部分必须是项目非主体工作；c：只能分包部分项目；d：分包方必须具备相应的资质条件；e：分包方不能再次分包））；

　　2. 按项目付款方式划分

　　a：总价合同（1. 固定总价合同；2. 总价加激励费用合同，如下图；4. 总价加经济价格调整合同（适用于履约期跨越了几年或以不同货币支付价款两种情况，需要考虑通货膨胀）；4. 订购单（非大量采购标准化产品时，由买方直接填写卖方提供的订购单，卖方照此供货））；

　　b：成本补偿合同（1. 成本加固定费用合同（除成本外向卖方支付一笔固定费用作为利润，如下图）；2. 成本加激励费用合同（最终成本低于或高于原始估算成本，则买卖双方需要根据事先商定的成本分摊比例来分享或分担差额的成本，如下图）；3. 成本加奖励费用合同（除成本外买方再凭自己的主观感觉给给卖方支付一笔利润））；

　　c：工料合同（按项目工作所化费的实际工时数和材料数，按事先确定的单位工时费用标准和单位材料费用标准进行付款。工料合同是兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同）；

　　3. 合同类型的选择（a：如果工作范围很明确，且项目的设计已具备详细的细节，则使用总价合同；b：如果工作性质清楚，但范围不是很清楚，又需要快速签订合同，则使用工料合同；c：如果工作范围尚不清楚，则使用成本补偿合同；4：如果双方承担风险，则使用工料合同，如果买方承担成本风险，则使用成本补偿合同，如果卖方承担成本风险，则使用总价合同；5：如果是购买标准产品，且数量不大，则使用单边合同等）。

　　合同的内容

　　1. 项目名称；2. 标的内容和范围；3. 项目的质量要求；4. 项目的计划、进度、地点、地域和方式；5. 项目建设过程中的各种期限；6. 技术情报和资料的保密；7. 风险责任的承担；8. 技术成果的归属；9. 验收的标准和方法；10. 价款、报酬及其支付方式；11. 违约金或损失赔偿的计算方法；12. 解决争议的方法；13. 名词术语解释。

　　合同管理的过程

　　1. 合同的签订管理（在合同签订前，应做好以下3项工作a：市场调查；b：进行潜在合作伙伴或者竞争对手的资信调查；c：了解相关环境，做出正确的风险分析判断。签订合同时，为了使各方对合同有一致理解，建议如下a：使用国家或行业标准的合同格式；b：为避免因条款的不完备或歧义而引起合同纠纷，卖方应认真审阅买方拟定的合同条款；c：对合同中质量条款应具体写清楚规格，型号和适用的标准等；d：对合同中需要变更、转让和解除等内容也应详细说明；e：如果合同有附件，对于附件的内容也应精心准备；f：对于既有投标书，又有正式合同书、附件等包含多项内容的合同，要在条款中列明适用顺序；g：避免方案变更导致工程变更，从而引发新的误解；h：注意合同内容的前后一致性）；

　　2. 合同的履行管理（履行管理包括对合同的履行情况进行跟踪管理，主要指对合同当事人按合同规定履行应尽义务和应尽的职责进行检查，及时合理的解决合同履行中出现的问题。如果合同当事人之间无法就某一事项协商达成一致意见，该事项就成为一个争议事项。在解决争议的方法中，其优先级顺序为谈判、调节、仲裁、诉讼。其中仲裁和诉讼是互斥的，即如果预定了仲裁，则不能在提起诉讼）；

　　3. 合同的变更管理（一般具备一下条件才能变更合同a：双方当事人协商；b：由于不可抗力导致合同义务不能执行；c：由于另一方在合同约定的期限内没有履行合同，并且在被允许的推迟履行期限内仍未履行。当事人一方要求修改合同时，应先向另一方用书面的形式提出。另一方当事人在接到变更申请后，应及时做出书面回复）；

　　4. 合同的档案管理（项目管理团队使用合同档案管理系统对合同文件和记录进行管理，该系统用于维持合同文件和通信往来的索引。合同档案管理还包括正本和副本管理、合同文件格式等内容）；

　　5. 合同违约索赔管理；

　　a：索赔的概念和分类（1. 按索赔的目的分类（工期索赔、费用索赔）；2. 按索赔的依据分类（合同规定的索赔、非合同规定的索赔）；3. 按索赔的业务性质分类（工程索赔、商务索赔）；4. 按索赔的处理方式分类（单项索赔、总索赔（对多个单项索赔综合在一起处理）））；

　　b：索赔的起因与原则（a：索赔的事件造成了项目成本的额外支出或直接工期损失；b：索赔事件造成费用增加或工期损失的原因，按合同约定不属于索赔方应承担的行为责任或风险责任）；

　　c：合同索赔流程（1. 提出索赔要求；2. 报送索赔资料；3. 监理工程师答复（28天予以答复）；4. 监理工程师逾期答复后果（预期则视为该项索赔已经认可）；5. 持续索赔（阶段性的向监理工程师发出索赔意向）；6. 仲裁与诉讼）；

　　d：合同解释的原则（主导语言原则、适用法律原则、整体解释原则、公平诚信原则）；