23.1 人力资源管理

人力资源管理目标包括：

建立员工招聘和选择体系，以便获得最符合组织需要的员工
充分挖掘每个员工的潜能，使其既服务于组织的发展目标，也能满足员工的事业发展需求
留住那些通过自己的工作绩效助力组织实现目标的员工，同时淘汰那些无法满足组织发展需要的员工
确保组织遵守人力资源方面的法律、法规、政策和标准等

23.1.1 人力资源管理基础

主要包括：

规划：确认组织中的工作要求，确定这些工作需要的人员容量与技术需求，向有资格的工作申请入提供均等的选聘机会。本环节主要进行工作分析和岗位策划，根据各工作岗位任务的特点，确定组织中各工作岗位的性质及岗位要求，预测组织的人力需求，为开展招聘工作提供依据。
招聘：根据工作需要确定最合适人选的过程，确保组织能够从工作申请人中选拔出符合组织需要的员工
维护：维护员工有效工作的积极性，维护安全健康的工作环境。维护包括如何管理员工的工资和奖金，做到按照员工的贡献等因素进行收入分配，做到奖惩分明，并通过绩效、福利等措施激励员工
提升：提高员工的知识、技能和经验等方面的能力，保持和增强员工的工作素养。包括对新员工进行工作指导和培训，培育和培养各级管理入员及骨干人才，以及为了使员工保待理想的技能水平而开展的一系列活动
评价：对员工的工作结果和工作表现与人力资源管理相关策略执行情况的观察、测量和评估，包括决定如何评价员工的工作绩效，如何通过面谈和辅导等方式促使员工满足组织规定的岗位要求等

23.1.2 工作分析与岗位设计

工作分析是对组织分工和分工内容进行清晰的界定，让任职者更清楚工作的内容，甚至未从事过某项工作的人也能清楚该工作是怎样完成的。如果岗位工作内容和工作设置不是最优的，则需对工作的内容进行重新界定，这就是岗位设计。

岗位设计是确定完成工作的方式、所需要完成的任务，以及界定该项工作在组织中与其他岗位工作的关系的过程。为了更好地进行岗位设计，需要全面了解现有的岗位工作，发现工作设置上的问题。岗位设计是把工作内容从事工作所需的资格条件和薪酬结合起来，从而满足员工和组织建设与发展需要。

1.工作分析

1）工作分析的目的是明确所要完成的任务以及完成这些任务所需要的人员能力特征。工作分析将每项工作所包含的任务、责任和任职资格用正式的文件明确下来，确保组织中的每项工作都按照管理人员的意愿进行分配

2）工作分析的过程

四个阶段：明确工作分析范围、确定工作分析方法、工作信息收集和分析、评价工作分析方法

3）工作分析的方法

定性：工作实践法、直接观察法、面谈法、问卷法和典型事例法
定量：职位分析问卷法、管理岗位描述问卷法和功能性工作分析法

2.岗位设计

1）岗位设计的目的是明确某类或某组工作的内容和方法，明确能够满足技术上和组织上所要求的工作与员工的社会和个人方面所要求的工作之间的关系。岗位设计关注工作、任务和角色如何被构建、制定和修正，以及其对个人、群体和组织的影响。

2）内容

①工作内容设计：工作广度、工作深度、工作完整性、工作自主性、工作反馈性

②工作职责设计：工作责任、权利、方法以及工作中的相互沟通等

工作责任设计：员工在工作中应承担的职责及压力范围的界定，也就是工作负荷的设定
工作权利与责任：需要满足一定程度的对应，否则会影响员工的工作积极性
工作方法：包括领导对下级的工作方法、组织和个人的工作方法设计等；相互沟通是整个工作流程顺利进行的信息基础，包括垂直沟通、平行沟通、斜向沟通等各个方面

③工作关系设计则表现为岗位之间的协作关系、监督关系等各个方面

3）岗位设计方法：科学管理方法、人际关系方法、工作特征模型、高绩效工作系统等

23.1.3 人力资源战略与计划

人力资源战略是确立人力资源管理的规划方向，明确组织人力资源管理的战略定位。人力资源计划则是人力资源战略的短期体现，是预测未来一定时期的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。

1.人力资源战略

1）战略性人力资源管理

战略性人力资源管理的目标就是有效运用人力资源去实现组织的战略性要求和目标。战略性人力资源管理强调整合适应性，它致力于保证：①人力资源管理充分与组织的战略和战略性需求相整合 ②人力资源政策应该涵盖政策本身和各个层级：③人力资源实践作为一线管理者和员工日常工作的一部分不断得到调整、接受和运用。

2）人力资源战略模式

内部劳动力市场战略、高承诺战略和混合战略

2.人力资源计划

包括组织内部、外部的人力供给预测和组织的人力需求预测

内部供给预测与组织中各类人员的劳动力年龄分布、离职、退休和新员工情况等组织内部条件有关
外部供给预测主要考虑人力市场上相关人力的供给量与供给特点
组织的需求预测主要以与人力需求有关的预计业务量等组织因素的变化规律为基础进行预测

1）人力资源需求预测：集体预测、回归分析和转换比率

人力资源配置转换率=产值/人力成本

2）人力资源供给预测：人才盘点与技能清单、管理人员置换图、人力接续计划、转移矩阵法、人力资源信息系统和外部人力资源供给等

3.人力资源计划控制与评价

当把人力资源德国供给预测和需求预测结果相互比照，有3种可能的结果：

1）需求与供给彼此适应

2）需求超过供给

3）需求小于供给

如果需求超过供给，可采用：

1）增加录用数量

2）提高每位员工的效率或延长他们的工作时间

23.1.4 人员招聘与录用

1.招聘过程：招聘计划制订、招聘信息发布、应聘者申请、人员甄选与录用和招聘评估与反馈

2.招聘渠道：内部来源、招聘广告、职业介绍机构、猎头组织、校园招聘、员工推荐和申请人自荐、网络招聘和临时性雇员

3.录用方法：申请表格、员工测评和录用面试

4.招聘面试：非结构化面试、半结构化面试和结构化面试

5.招聘效果评估：招聘周期、用人部门满意度、招聘成功率（上岗人数/面试人数）、招聘达成率（上岗人数/计划招聘人数）、招聘成本

23.1.5 人员培训

1.培训程序与培训类型

步骤：评估组织开展员工培训的需求，设定员工培训的目标、设计培训项目、培训的实施和评估

2.培训内容与需求评估

内容方面：

组织的管理标准、行为规范、工作期望、传统与政策等；
新员工需要被社会化，即需要学习整个组织和管理层所期望的态度、价值观和人员特质等；
工作中所需知识、技能等方面的内容

3.培训效果评估与迁移

1）培训效果评估：在培训过程中受训者所获得的知识、技能、经验和其他特性应用于工作的程度

2）培训转移：重点关注知识、技能和态度等能否转变为行为和结果（什么条件下更容易出现培训迁移）

23.1.6 组织薪酬管理

1.薪酬体系：满足公平性要求

2.工作评价

方法：工作排序法、因素比较法、工作分类法、点数法和海氏系统法等

3.薪酬等级

①薪酬等级数

②目标薪酬

③薪酬级差

④薪酬幅度

⑤薪酬重叠情况

4.薪酬激励

5.薪酬调整

1）薪酬水平调整

按调整的性质

① 主动型薪酬水平调整

②被动型薪酬水平调整：如最低工资标准的法规

按调整的内容

①奖励性调整

②生活指数性调整：为弥补通货膨胀导致实际薪酬下降的损失

③年龄（工资）性调整：随着员工工资的增长而提高其年龄薪酬

④效益型调整：根据组织经济效益的变化情况

2）薪酬结构调整

包括纵向和横向的。

纵向：

①增加纵向薪酬等级主要目的是细化岗位之间的差别，从而更加明确地实行按岗位和职位付薪的原则

②减少薪酬等级就是合并和压缩等级结构

横向：

①调整固定薪酬和变动薪酬的比例。固定薪酬和变动薪酬的特点与功效不同，使两者保持适当的比例有助于提高薪酬绩效。

②调整不同薪酬形式的组合模式。组织应该根据不同薪酬形式的优缺点合理搭配，使薪酬组合模式与组织的薪酬政策和工作性质的特点相适应

23.1.7 人员职业规划与管理（略）

23.2 流程管理

23.2.1 流程基础

业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。

基本要素：流程的输入资源、流程中的若干活动、活动的相互作用、输出结果、客户、最终流程创造的价值。

特点：目标性、内在性、整体性、层次性

战略执行保障体系分三层：

1）第一层：以会议管理、运行分析、预算考核为基础建立组织发展计划，形成以执行和控制为目标的战略控制层

2）第二层：以业务流程、岗位描述、绩效测评为为基础架构，对研发、采购、生产与交付、销售、克服等各职能领域构建稳定的流程执行层

3）第三层：以ERP（组织资源规划）、CRP（客户关系管理）、PDM（产品数据管理）等大量的信息技术应用为基础的系统支撑层

流程管理价值原则：具备可管理价值的流程应符合管理大跨度原则、管理多元参与原则和管理高频度适应原则等

流程导向的管理模式具有以战略目标为导向、以流程为主线和强化流程的管理等特征

23.2.2 流程规划

端到端的本质是让组织做任何事情都要从目的而不是从任务出发，关注最终结果。端到端是以战略为导向进行全局管理、系统管理，追求整体最优，而不是分散聚焦在个人或部门的具体目标上。

组织的整体流程框架反映其整体业务模式，体现的是从组织最高管理层视角对组织的整体认识。因此，整体流程框架图既要能反映组织的业务运作特点，又要能突出组织的战略或核心竞争力，以及组织各业务领域的定位和相互间的逻辑关系。

流程规划的方法可参考基于岗位职责的流程规划及基于业务模型的流程规划。

分类：战略流程、运行流程、支持流程

1）战略流程：是面向未来的，为组织提供发展方向和整体管理，包括组织长/中/短期战略目标的规划、战略目标的分解、制定战略目标实现策略、确定所采用的竞争策略与商业模式和战略过程的控制与调整等。

2）运行流程：直接为业务对象创造价值的流程，能够被内外部业务对象看到或感觉到，运行流程从业务对象提出需求开始，到满足业务对象需求结束。运行流程包括产品价值链(新产品管理)、市场链(营销和销售)、供应链(产品与服务的提供)和服务链(服务管理)等。运行流程以战略流程为导向，以战略流程确定的架构为基础展开，它的逻辑顺序是：战略一业务模式一运行流程

3）支持流程：为运行流程提供支持与服务，通常包括决策支持、后勤支持与风险控制3类

23.2.3 流程执行

如何保障流程管理有效执行，可参考的措施包括如下几个方面：

理解流程是执行流程的前提
做好流程变更后的推广
新员工入职流程制度培训
找对流程执行负责人
流程审计及监控
把流程固化到信息系统中
把流程固化到制度中
流程文化宣导

23.2.4 流程评价

流程评价是流程管理最重要的环节，它承上启下，对上促进流程设计的优化，确保设计更加符合战略要求，如流程运行线路精简，不增值活动比率低等；对下确保组织有力执行，流程目标能够实现。没有流程检查，流程管理就会缺乏闭环管理，不利于组织管理的持续改进。

方法：流程稽查、流程绩效评估、满意度评估和流程审计等

流程稽查：对单个流程的稽查，主要是稽查流程的安排(主要表现为组织的流程制度)是否得到了执行，执行是否到位，是否符合流程制度的要求等
流程绩效评估：对流程运行的结果、效果进行评估，并将其与流程的设计目标进行对比，评估流程目标是否有效达成，以及流程目标达成的具体情况。
1. 3个维度为：效果、效率和弹性
满意度评估：有着极其重要的价值与意义
流程审计：是针对组织流程体系整体进行全面的、系统的检查，目的是评估流程体系的充分性、适用性、有效性及效率性，它的输出是流程体系整体的评估与改进建议

流程评价应用：检查结果可用于以下几个方面：流程优化、绩效考核、过程、纠正、战略

23.2.5 流程持续改进

流程优化需求大致分为3种：问题导向、绩效导向、变革导向

1）问题导向：如流程优化建议、流程事件、内外部投诉及意见反馈、流程审计报告

2）绩效导向：如流程目标及绩效测量报告、标杆组织对比分析报告

3）变革导向：如组织战略、运行思路及策略、重要改革举措、流程规划。报告等

23.3 知识管理

23.3.1 知识管理基础

知识管理是以知识为对象，以知识、技术为手段，运用知识进行的管理知识管理能给组织带来知识增值，进而为组织创造新的价值，驱动组织把握发展战略，带来决策的效能和水平提升。知识管理是提高组织应变能力和创新能力的重要途径。

23.3.2 知识价值链

主要过程：

(1)知识创造：组织所应用的知识应有其产生的来源，而且其来源应该是多元化的

(2)知识分类：至于要采用何种文件分类方式，应依组织的需要而定。组织对知识进行分类时应以最高实用性为优先考量

(3)知识审计：目的是希望借助知识审计的结果，完成知识文件分类与核心竞争优势调查，有系统地挖掘组织与个人的竞争优势，提供组织变革、流程改造、策略规划与任务指派时的引导和方向，实现组织转型升级的目的

(4)知识存储：组织在进行知识管理时，可以利用知识管理平台来储存知识储存

(5)知识分享：知识需要分享才能产生真正的价值

(6)知识更新：若知识能够实时更新，组织就能够随时掌握组织及个人的核心优势

23.3.3 显性知识与隐性知识

知识又可以分为显性知识和隐性知识，显性知识与隐性知识可相互转换

(1)显性知识是在一定条件下，即特定的时间里具有特定能力的人，通过文字、公式、图形等表述或通过语言、行为表述并体现于纸、光盘、磁带磁盘等客观存在的载体介质上的知识。它是客观存在的，不以个人意志为转移。

显性知识具有4个主要特征：①客观存在性 ②静态存在性 ③可共享性 ④认知元能性

认知元能性：也称为元认知能力，是指个体对自己的认知加工过程的自我觉察、自我反省、自我评价与自我调节的能力。这种能力包括元认知知识、元认知体验和元认知监控三个成分

(2)隐性知识是难以编码的知识，主要基于个人经验。在组织环境中，隐性知识由技术技能、个人观点、信念和心智模型等认知维度构成，隐性知识交流在很大程度上依赖于个人经验和认知，难以交流和分享。

隐性知识具有6个主要特征：①非陈述性 ②个体性 ③实践性 ④情境性 ⑤交互性 ⑥非编码性

23.3.4 知识管理过程

知识管理遵循3条原则：积累原则、共享原则、交流原则。

①积累原则：知识积累是实施知识的管理基础

②共享原则：知识共享是指一个组织内部的信息和知识要尽可能公开，使每一个员工都能接触和使用组织的知识和信息

③交流原则：知识管理的核心就是要在组织内部建立一个有利于交流的组织结构和文化气氛，使人员之间的交流毫无障碍

1.知识获取与收集

知识获取是对组织内部已经存在的知识进行整理积累或从外部获取知识的过程。

知识获取与收集分为主动式和被动式两类：

①主动式知识获取与收集是知识处理系统根据领域专家给出的数据与资料，利用工具直接自动获取或产生知识，并装入知识库中，所以也称知识的直接获取与收集。

②被动式知识获取与收集是间接通过一个中介人并采用知识编辑器之类的工具，把知识传授给知识处理系统，所以亦称知识的间接获取与收集。

组织显性知识获取与收集的途径有：①图书资料 ②数据访问 ③数据挖掘 ④网络搜索 ⑤智能代理 ⑥许可协议 ⑦营销与销售协议

方式主要有结构式访谈、行动学习、标杆学习、分析学习、经验学习、综合学习、交互学习等

2.知识组织与存储

知识组织是以知识为对象的如整理、加工、表示、控制等一系列组织过程及方法，其实质是以满足各类客观知识主观化需要为目的，针对客观知识的无序化状态所实施的一系列有序化组织活动

知识存储是指在组织中建立知识库，将知识存储于组织内部，知识库中包括显性知识和隐性知识

3.知识交流与共享

是指与知识载体进行知识的互动交流。知识共享就是知识在人与人之间传递的过程，也是人与人之间进行沟通的过程

4.知识转移与应用
知识转移是由知识传输和知识吸收两个过程所共同组成的统一过程。只有当转移的知识保留下来，才是有效的知识转移。知识的成功转移必须完成知识传递和知识吸收两个过程，并使知识接收者感到满意。知识转移概念需包含3点：知识源和接受者、特定的情境或环境和特定的目的

5.知识管理审计与评估
知识管理审计是对组织知识资产和关联的知识管理系统的评估。知识管理的审计与评估既是组织知识管理的起点，又是组织知识管理的重点，在组织的知识管理循环中，起到了承上启下的重要作用

23.3.5 知识协同与创新（略）

23.3.6 知识传播与服务

1.知识传播：从知识主体之间的相互关系角度、从知识主体知识存量角度、从知识传播内容角度将知识模型分为：知识场模型、知识势能流动模型和知识转化模型

2.知识服务：知识服务是从大量隐性和显性信息资料中，依据需求将知识提炼出来，并有针对性地解决服务对象问题的过程，是以资源建设为基础的高级信息服务

23.4 市场营销

市场营销的目的是通过承诺卓越的价值来吸引客户，以及通过提升满意度来留住和发展客户。

广义上，市场营销是一种通过创造和与他人交换价值来实现个人和组织的需要和欲望的社会和管理过程。

在狭义的商业环境中，市场营销涉及与顾客建立价值导向的交换关系。

于是，将市场营销定义为：组织为获得利益回报而为客户创造价值并与之建立稳固关系的过程。

23.4.1 营销基础

1.市场与客户

客户和市场的5个核心概念。①需要、欲望和需求 ②市场提供物 ③客户价值和满意 ④交换和关系 ⑤市场

2.市场营销战略

市场营销战略规划是在组织的目标和能力与不断变化的市场机会之间建立和维持战略适配的过程

3.市场营销组合

市场营销组合工具称为市场营销的4P：产品(Product)、定价(Price)、渠道(Place)和促销(Promotion)

4.客户关系管理

组织在理解市场和客户需要、设计客户导向的市场营销战略以及构建市场营销组合工具都是为了建立有价值的客户关系

23.4.2 营销环境

市场营销的运行环境复杂多变，包括微观环境和宏观环境。

1.微观环境

微观环境可能支持也可能阻碍组织的发展。微观环境通常包括: 组织、供应商、营销中介、客户、竞争者、公众等。

2.宏观环境

宏观环境能形成市场营销机会，也可能造成威胁，影响组织建立客户关系的能力。宏观环境通常包括人口、经济、自然、技术、政治与社会，以及文化等。

23.4.3 营销分析

管理市场营销信息：要想为客户创造价值并与他们建立可盈利的关系，市场营销者必须首先获得关于客户需要和欲望的有效、深入的洞察。组织正是运用这种客户洞察来建立竞争优势。为获得优质的客户洞察，市场营销者必须有效地管理来自各种渠道的市场营销信息。市场营销者可以从内部资料、市场营销情报、市场营销调研中获得所需信息

组织购买有3种主要类型:直接重购、调整重购、新购

①直接重购。指按部就班地重复以往的购买决策，通常由采购部门按常规完成即可

②调整重购。指购买者希望调整产品要求、价格、交易条件或供应商

③新购。首次购买一种产品和服务的组织面临新购的情况。此时，成本越高或风险越大，决策参与者就越多，收集信息的工作量也越大。对市场营销者而言，买方新购是最好的机会，也是最大的挑战

23.4.4 营销管控

组织的营销控制需要重点关注营销活动管理、整合营销沟通和人员销售管理

市场营销管理过程需要的4种营销管理活动：分析、计划、执行与控制。组织需要制订整体战略规划，然后将它们转化为每个部门、产品和服务、品牌的市场营销计划或其他计划，并有效执行计划。组织通过控制测量和评价市场营销活动的结果，并且在必要的时候采取纠偏措施。还需要通过市场营销分析，为所有其他营销活动提供信息和知识

整合营销沟通致力于在目标市场上获得迅速认知、形象或偏好，有效的沟通可管理组织及其品牌与客户的长期关系。市场营销者可通过如下活动开展整合沟通：确定目标受众、明确沟通目标、设计信息、选择沟通渠道和媒选择信息来源、收集反馈

人员销售包括7个步骤：发掘潜在客户和核查资格、销售准备、接近客户介绍和示范、处理异议、成交、跟进和维持

标签：通用,23,组织,流程,知识,薪酬,工作,管理
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23-组织通用管理