第六章讲的是自由问题，第一点为什么，自由提问让你在设计过程中找到那些有关全局问题，这样你就能够进入正确的方向，而远胜于孤立无援。由于他们对所有涉及项目都是使用的，所以他们可以提前准备好并且在一个接一个的项目中使用。第二点什么时候，自由提问应该在需求过程的早期提供，它们必须在一些细节决策结束之前完成。第三点怎么做，只需要遵循下列步骤：
1.信任与和谐的气氛一旦建立起来之后，就应该向他们解释你需要问一些非常笼统而透彻的问题。解释清楚这类问题的重要性，并且确信在此时你们已经在这个过程的价值上达成了共识。
2.有些人会难以理解这些笼统的问题有什么用处。必要的时候需要缓步推进。先问一个问题，然后彻底的研究这个回答，在向他解释这里所包含的信息对你的重要性。
第四点相关人，自由提问对于具备下述全面知识的人员特别有用，及当前产品知识，未来需求方面的知识，还没有意识到其拥有或认为是重要的知识。
第七章讲的是找到的相关人员，第一点为什么，采用一种清楚的包含使用者的策略和计划以保证所有使用者都始终如一的处理了。第二点什么时候，在做出任何设计决定之前执行这种包含使用者工作，并且越早越好。第三点怎么做：
1.相信在需求开发团队中必须有负责的包含使用者的策略，这样远比“任其自然”好
2.集体讨论一个潜在使用者列表
3.通过把他们分类成友好的、不友好的以及可忽略的三类来简化列表
4.使用参与者的三位坐标，为每个你不想忽略的用户群制作一个对策
5.实行你的参与计划，用你的想象力和机智区获得你所需要的全部的参与
第四点相关者，找到“谁”是一个包含使用者策略的所有目的。
第八章讲的是为每个人准备会议工作，第一点为什么，由于其在探索需求中的重要地位，会议必须向任何其他的工具一样来考虑：设计它们，适当的选择它们，在使用是训练每一个人，然后就是练习，练习，再练习。特别的，还可以把会议用来衡量项目环境的健康程度。第二点什么时候，会议自始至终都在使用。有些会议可能是正式的、预定好的，而也有一些可能是在走廊上进行的、不正式的会议。第三点怎么做，记住下列步骤：
1.为每个参与者创建一种安全文化
2.保持每个会议尽可能的小，但也不要过于小
3.把每个会议限制在单个类型上，为即将到来的工作设计会议
4.准备
5.使用熟练的会议推荐者
第四点相关者，会议包含了所有的人。某个特殊的会议可能包含50人，也有可能只有2个人，我们永不可能知道什么时候会出现在一个会议中，但是我们必须随时准备。选择正确的人员参与到会议中，儿那些不包括的人是你们需要准备的最重要的部分之一。
第九章讲的是自始至终降低含混性，第一点为什么，含混性是需求定义中的一个重要问题，而这些启发则是降低含混性的有力工具。第二点什么时候，为了揭示由于过失带来的含混性的来源，我们使用这些不同的启发在：
观察：人们对于临界事件中所见所闻各不同。（内在变化）
回忆：人们对于临界事件的回忆各不相同。（内在变化）
解释：人们如何解释与临界事件相关的重要事件各不相同。（交互变化）
问题理解：人们如何在他们的头脑中定义需要解决的问题各不相同。（交互变化）
第三点怎么做，概言之，有四种启发可以用于揭示含混性：
1.含混性投票：创建一个度量来评估，这需要对问题有可靠的理解。把问题描述交给见多识广的人，并请他们依据这些度量对之进行评估。再把这些人聚集到一起比较和讨论列出的结果。
2.回忆启发：不同的人们都是土精确的根据记忆回顾问题的描述。对于那些不能够很好地回忆起来的地方很可能是含意不清相互的。用不同方法请人来考虑问题描述那些临界部分，然后当列表经过组合和讨论之后，其差异就会揭示潜在的不明确的部分。
3.“玛丽从前有一只小羊羔”的启发：把问题描述大声的朗读几次，每次重读不同的字或词语，知道发现尽可能多的解释为止。
4.“玛丽欺骗商人”的启发：确定在问题描述中其重要作用的词，然后列出其所有可能的解释。再把这些定义混合配对来组成另外的解释。
第四点相关者，把这些启发教给那些创建和解释需求文档的人员。
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