【IoT】从华为的角度来谈谈如何做战略规划

今天主要分享一下华为战略规划相关的内容。

随着华为在各个领域的成功表现，华为最初从IBM、美世等咨询公司引入的一些体系也越来越受欢迎。

这些体系包括产品或研发层面的IPD体系、战略指导工具BLM模型、战略解码工具BEM模型，以及今天要谈的DSTE体系等等。

DSTE是从战略到执行( Develop Strategy To Execution）的英文首字母缩写。

DSTE更多强调的是端到端地打通，也就是它的落地性会更加突出。

DSTE主要按照战略设计、战略展开、战略执行与监控、战略评估四个步骤，最终形成企业的战略与运营流，同时它也是企业的领导价值流。 

图-1

在每年的三四季度，很多公司都会开始做两个规划。

一个是战略规划SP，这里的SP一般是指公司或业务层面3-5年的规划。

年度经营计划BP，一般是指年度计划，用于指导未来一年的具体执行。

当然，对于很对创业型或小微企业来说，年初做一下整体的产品规划，年中做一下更新一般也就可以了。

这主要是因为小企业比较灵活，它们更多是在为生存而战，这个时候复杂的战略体系反而显得有点累赘。

继续回到今天的内容。

从学习华为的角度来做战略，你可能会想到三个问题或疑问：

第一个是SP/BP到底应该怎么做呢？

第二个是做完后需要输出哪些内容呢？

第三个是我最终需要做到什么程度呢？

用一句话总结其实就是：SP要做实，BP要做细。

SP做实是指什么呢？

一般战略都是从市场洞察开始的，因此你需要保证你的市场洞察是相对靠谱的，这样你才能保证对机会和方向的判断是大致正确的。

当然，你可以在每年滚动制定战略规划和阶段性审视战略规划的时候根据实际情况去做调整。

之后，你需要选择匹配市场的业务组合，并建立明确、可衡量的目标。

同时，你也需要具备一些差异化的竞争优势，设计针对性的价值主张和战略控制点。

这里的差异化是指相比于竞争对手，你的独特优势或这是护城河。

没有这个前提，你的整个计划也就无从谈起，这是你在竞争中赢得先机的重要基础。

确定好业务后，你就需要聚焦你的目标市场，制定目标市场的行动方案。

图-2

战略制定方法

下面来谈谈怎么具体做战略的制定呢？

制定战略规划的过程中，离不开各种战略方法及工具的使用。

比较典型的就是BLM模型，也就是业务领先模型（Business Leadership Model，BLM）。

BLM是由IBM公司于2004年左右总结形成的战略规划方法论，也是IBM公司中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台。

你可以认为BLM就是一个通用的语言工具，大家都使用同一个工具来思考战略。

这样在具体制定战略的时候，大家在沟通上就不会有太多障碍了。

随着2009年华为引入并实施BLM模型，国内很多企业也纷纷应用BLM模型来制定战略规划SP与年度经营计划BP。

图-3

当然了，BLM也是有局限性的。

应用BLM做战略规划，落地性不足，在执行侧只有人才、氛围与文化等几个要素的描述，并没有详细阐释如何将战略落地的问题。

这也是BLM在国内被企业俗称为“别乱摸”的原因所在。

根据BLM框架要素，你就可以确定战略目标、业务组合、业务设计与执行策略。

但是，具体要选择哪些目标市场，在目标市场如何定位，采取什么战术是不够明确的。

也就是说，BLM模型缺乏市场细分分析、目标市场定义。

并且也没有针对目标市场的业务策略及计划，战略举措或关键任务也缺乏明确的依据。

BLM中的“执行”只是“战略执行”要素。

在战略规划及年度经营计划中，要把这些要素的规划纳入进去。

而且，BLM对关键任务的识别只是方向性的思路，缺乏战略解码的具体方法。

那如何解决战略与执行之间鸿沟的问题呢？

这个时候就要用到MM流程和BEM模型了。

MM是市场管理（Market Management）的英文简称。

BEM是业务执行模型（Business Strategy Execution Model）的简称。

通过将MM、BEM与BLM模型实现有机结合，就可以比较好地解决上述问题。

通过BLM模型明确企业的“赛道”和发展思路；

应用MM过程和方法，定义“战场”（目标市场）和“作战方案”（SBP），并制定未来3-5年的关键战略举措和里程碑目标及行动方案。

在1994年，由IBM就提出了市场管理（MM）方法论。

MM是一套系统化的业务规划方法论，主要用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。 

MM强调从市场出发，在理解和洞察市场的基础上，进行市场细分并选择目标市场。

同时，可以进行目标市场的业务策略及计划（SBP,Segment Business Plan）的制定。

然后识别关键战略举措，并整合优化形成业务单位的战略及计划。

最后对业务战略及计划进行实施监控。

MM可以划分为六个步骤。

图-4

华为从2001年开始应用市场管理MM方法论建立了战略管理体系，并取得了显著成效。

BLM模型与市场管理MM是一脉相承的，其中的大多数内容是一致的。

BLM提出的战略框架一目了然，突出了主要的战略规划要素，但没有包括市场管理MM中的业务策略及计划（相当于战术规划）。

图-5

在战略解码与战略执行方面，2012年华为从三星电子引进并实施了战略解码方法论：业务战略执行模型（Business Strategy Execution Model，BEM）。

BEM 业务执行力模型的结构化形式和 BLM 业务领先模型类似，整体框架如下图所示。

图-6

管理大师罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）曾说，如果战略不能被清晰描述，就不能被具体衡量，不能被衡量就不能被有效管理，不能被有效管理，那么战略就会落空。

所以战略解码是让执行层去理解战略并找到自己在战略中的位置的一个过程。

每个人都想做与公司战略主航道相关的事情，他们都希望自己对公司有价值，所以解码就是让大家产生企业战略跟每个人都关联的共识。

BEM融合了平衡计分卡（BSC），并将六西格玛质量方法也融入到了战略执行领域。

通过对战略逐层逻辑解码，将战略愿景分解成可量化、可执行的策略，是自顶向下的更为系统的战略解码与执行模型。

BEM包括三个体系： 

图-7

BEM首先按照平衡计分卡BSC的思想和方法，开展中长期战略解码。

明确中长期的战略路径与战略KPI，为近期（3-5年）战略规划与短期（1年）经营计划的制定提供指引。

战略规划解码之后落地到组织 KPI，甚至是个人业绩承诺「PBC」（Personal Business Commitment）。

其次，BEM为年度重点工作的识别与分解提供了具体方法及工具，使年度经营计划中支撑战略创新的突破性任务落到实处。

另外，BEM也包含了战略执行运营管理体系，从而形成了更为系统和更具操作性的战略解码与执行方法论。

BEM 方法的持续推行，保证了战略被有效分解到组织与个人，促进了公司业务的中长期稳定增长。

BLM、MM、BEM是一套系统化的战略方法论，三者要解决的问题各不相同，但又相互联系。

refer：

公开资料（IBM/华为/汉捷咨询等）

华为智慧 by 兰涛