没有共享信息化系统加持的财务共享中心，是否可以高效顺畅运行？

作者：郑丹蕊 

写在前面：本文主要针对企业集团具备一定的财务信息化水平，但自动化、业财一体化水平不足的情况下，对如何保证财务共享中心高效运行的思考。

 财务共享，不等于“财务集中”

近二十年来，一种新型的财务核算工作模式悄然红遍大江南北，从国内个别企业的初步尝试，到近五年来各个行业、各个规模的企业都纷纷探索和建立，俨然成为了财务管理领域的“流量担当”。这种模式相信任何一个从事财务工作的人都耳熟能详。关于这种模式的发展历程、作用好处、建设方法等专业论述也是层出不穷，这种模式就是“财务共享”。

财务共享中心诞生的最初目的，是为了以规模化效益来节约成本、提高效率，达到“降本增效”的效果。“降本增效”依赖于将分散在集团各个组织财务部中的基础会计人员从原组织中抽离出来，并集中于财务共享中心。在财务共享中心内部，通过将集中的基础会计人员按照专业分组，再由同一小组人员集中为集团各个组织提供该专业的基础会计服务，从而实现由更少的人完成原来的基础会计工作，取得规模效益，这是财务共享中心的本质。

所以，从财务共享中心的本质上来讲，想要达到“将本增效”的目的，绝不仅仅是“把财务人员集中起来”这么简单，“集中”只是表象，想要发挥财务共享中心真正的作用，还需要一系列的操作。

 保障财务共享中心高效运行的“软措施”

一般来说，企业集团想要“从无到有”建立财务共享中心，需要“先规划、后实施”，这也是财务共享中心项目与一般财务信息化项目的区别之处。财务共享中心的规划至关重要，一般包含财务共享中心的组织定位、组织模式、组织职能、组织架构与岗位、组织人员职责切分与人员培养、流程梳理与再造、信息系统框架与功能需求、共享选址、共享运营策略、财务共享中心实施路径等一系列内容的设计。只有经过全方位调研、做出符合企业集团自身现状与需求的详细设计报告，才能真正动手建立财务共享中心。

然而，一些企业集团由于一些原因（比如对财务共享中心的错误认知，出于考核或政绩压力，或者时间要求紧迫，甚至于不想投入过多的成本等等），只是简单调整了财务组织架构、岗位人员等，就挂牌成立了财务共享中心，这样缺少了财务共享信息化系统支持的财务共享中心，能正常运行并达到“降本增效”的目的吗？

保障财务共享中心高效运行的“硬能力”

要想知道这个问题的答案，企业就要了解财务共享信息化系统在财务共享中心的建立和运行中起到怎样的作用。

财务共享中心之所以能够实现财务人员脱离原组织现场，还能为其提供高效的基础会计服务，是因为依赖于“标准化作业”。这也是在财务共享中心建设的规划中，一定要做流程梳理与再造的原因。将基础会计人员集中，只是获取了“人力共享”的规模效益。但想要脱离一线的基础会计人员还能处理业务，还要求高效，就依赖于“同质化”业务要执行统一的标准了。只有各个组织统一执行标准化的流程，才能消除对个人经验的依赖、降低对作业人员的要求、提升作业效率，实现“高效”。

而财务共享中心想要执行统一的标准，光靠纸面上的制度是无法实现的，必须借助信息化工具的“加持”。因此，想要实现财务共享中心的高效运作，财务共享信息化系统是必须的。

一方面，财务共享信息化系统能够支撑财务共享模式下的业务运作：统一收集一线组织提交的业务信息，再通过系统预置的规则，打破组织壁垒，按照业务条线来汇集业务信息，再分发到财务共享中心各个作业小组；待业务处理完毕后，系统又能按照组织维度将自动生成的凭证再归于各个组织，从而实现“共享作业”。如果不靠系统而单纯靠人，是实现不了这套工作机制的。

另一方面，财务共享信息化系统是标准化流程能够落地执行的载体。财务共享信息化系统将经过梳理和再造的流程以规则的形式固化于系统中，所有流程的参与者都只能通过信息化系统来执行流程，这样能保证规则的强制执行，而如果只依靠人来执行流程，则不能保证能够完全按照要求或制度来执行。

“没有金刚钻，别揽瓷器活”

现实中，那些没有依靠财务共享信息化系统来运作的财务共享中心往往只是简单的将人员进行了集中，但没有财务共享信息系统的帮助，他们的工作模式并没有改变，依然是一个财务人员负责一个一线组织的所有核算工作。这样就给日常工作带来了诸多的问题：

首先，工作模式没变，办公地点却变了，地点的隔离使得原本顺畅的业务与财务产生了隔阂，原始资料的传递、业务与财务间的沟通都变得不再顺畅，增加了传递时间，加大了沟通成本，反而使得效率变低。

其次，这样仅仅是把人集中的财务共享中心往往会让人困惑，“为什么要把财务人员集中？”“这个新的财务组织主要职责是什么？”“这个新的组织与留下来的财务人员的工作怎么切分？”……等等一系列问题会让人质疑财务共享中心的存在。因为没有财务共享信息化系统作为工具，人们很难直观感受到财务共享中心本该起到的效率提升、流程标准化等作用。

即使有些财务共享中心做了专业化分工，但由于缺乏财务共享信息化系统，无法将标准化流程固化下来，仅仅依靠人员来完成专业分工，反而增加了跨组织作业的难度。原来A组织的基础财务人员如果要审核B组织的业务，反而需要花时间去熟悉B组织的业务情况与审核要点，除非集团能够做到同质化业务要求是统一的，否则，适得其反。

另外，国内企业对于财务共享中心的需求不仅仅是“降本增效”，更多的企业集团将财务共享中心作为集团对一线组织财务管控的抓手，对财务共享中心给予更多期望。要想让财务共享中心成为对一线组织财务管控的抓手，就要做到财务信息的线上化、透明化、规则的固化、财务审核的客观性等等，这些没有信息化系统，是做不到的。

曾经有一个多元化集团（简称W集团），属于省属国资委下辖的投资平台，涵盖房地产、生产制造、金融、城市建设、清洁能源、环境治理等多个板块，成员单位分布在省区各个城市。W集团总部成立时间不长，并还在不断的并购企业，规模持续扩大。

出于对收购的各个行业成员单位的规范管理要求，以及不断并购企业给财务资源带来的压力，W集团决定成立财务共享中心，来改善财务管理面临的困境和难题。但由于时间和政绩的压力，W集团直接选定了一些成员单位作为试点，抽调了一批财务人员，挂牌成立了财务共享中心。W集团财务共享中心的财务人员每人负责几家成员单位的财务审核和凭证、报表工作，大家集中坐在一起，不定期接收从各个成员单位送来的纸质原始资料，审核完成后再去核算系统中录入凭证。

由于没有财务共享信息化系统的帮助，仅仅是将财务人员集中到一起办公，这样的财务共享中心在日常运作中给W集团带来了一系列的问题。

首先，线下传递纸质原始资料，时效性差，且存在丢失的风险，原始资料不合规或有问题，还得通知业务人员取回。有时登记的不清楚，还找不到原始资料的提供者，造成了成员单位业务人员的不满。其次，原来负责某成员单位的财务会计，到了财务共享中心依然负责该单位的会计核算，但抽调的会计并不熟悉原单位的所有核算业务（仅仅熟悉一项或几项业务的核算），到了财务共享中心需要全部承担该单位所有核算业务，甚至还要接手同行业的别家单位的核算工作，给财务人员造成了很大的压力和沟通、学习成本，反而使得共享后的核算工作效率降低、难度增加。第三，由于W集团属于多元化重组集团，各成员单位有自己的财务信息化基础，但没有实现集团层面的统一核算系统，且各成员单位前端业务信息化程度参差不一，业财一体化也并未实现，因此即使组建了财务共享中心，集中了财务核算人员，但依旧无法做到集团财务核算、审核与监督的标准、要求严格的执行，没有达到利用财务共享中心规范、精细财务管理的目标。

由于以上种种原因，导致W集团的财务共享中心运行效率低下，并与成员单位的财务和业务人员摩擦频发，最终使得财务共享中心的推进工作步履维艰。因此，W集团找到我司，要求全面的财务共享中心问题诊断，并搭建财务共享信息化系统，来解决困境、提升效率，实现精细管理的目标。

苛刻的“例外”

诚然，国内有些企业集团确实在没有使用财务共享信息化系统的情况下实现了财务人员的集中与共享并运行良好。但这样的前提，是企业具备极高的信息化、自动化水平，从业务信息的产生，到传递给财务，再到财务的审核，资金支付直至生成凭证（全财务凭证）全部线上化、自动化、业财一体化、规则固化。财务人员只需在少量的节点，完成既定的财务动作（如线上选择支付方式）即可。如果企业能达到这样的自动化程度，那么工作地点和个人经验将不再是限制基础财务工作的关键原因，基础财务资源可随时共享，建立财务共享中心也将不再是这种企业的必要选择。

总之，对于大多数企业来说，没有财务共享服务信息化系统的财务共享服务中心则仅仅流于形式，失去了财务共享服务中心的灵魂。