财务数智化十年“老兵”的六条财务共享中心建设体会

作者：赵海军 

近年来“智能财务”、“一流财务管理体系”、“财务共享最佳实践”、“价值创造”等词汇频繁的出现在各类学术峰会论坛，以及正在建设或即将建设财务共享的企业的方案之中。企业在财务共享建设上虽然投入了大量的人、财、物，但总感觉建设成果远不及预期！笔者作为一名在财务信息化领域耕作了十年的老兵，有幸参与了多家央国企的财务共享中心建设，也探访过实至名归的"最佳实践"财务共享中心，下文就分享下多年的几点所见所思：

一、财务共享的建设目标要合理

财务共享业务发展到今天早已冲破了传统财务的职能边界。多数企业在财务共享筹备阶段都会选择将“财务转型”、“业财一体”、“数据分析”、“数字化”、“智能化”等目标统统放到财务共享的建设范围内，这基本就注定了财务共享的建设需要业务、财务、技术部门的共同参与。而一个信息化项目如果存在跨单位、跨部门、跨业务领域的情况，项目多半是不好做的。由公司领导层直接做项目管理，业务、财务、技术部门共同组建项目团队，这种情况几不可见。绝大部分企业会根据自身的情况，选择以财务部门或技术部门为主力，推动财务共享项目建设。而这种选择往往导致：财务共享虽然做了规划，但是往往规划赶不上变化，在变化的过程中又为了赶进度导致共享中心带着问题上线运营，最终所有问题大概率会被归责到软件系统上。

因此，不妨在进行财务共享建设时，聚焦主要目标，设置里程碑，并按节奏推进。“大而全”在一定程度上，是让建设工作一旦起跑即入歧途。

二、财务共享建设要有执行力

财务共享作为一场包罗组织、人力、流程、系统的综合性变革，牵涉到多部门、各层级的协同配合，是对企业运营管理能力的一场重大考研，如果缺少科学、有序的管理制度及推进手段，将很难获得真正的成功。

部分企业虽然制定了相关的管理制度，但是执行乏力又是一个阻碍。企业在推进财务共享的建设过程中，每当遇到阻力的时候，第一反应总是希望借助系统软件来变通处理，实现“软着陆”。为什么呢？因为企业担心强势推进会带来潜在风险，担心带来不可控或负面的影响。

财务共享是一项变革，任何变革都是有风险的。因此，主导执行共享建设的负责人要有坚定的信念、不懈的勇气、不断进取的创新精神，且要能够做好充分的向上管理，获得自上而下的认可和支持。

三、选择软件服务商要擦亮眼

企业选择的其实不仅仅一个软件服务商，而是一个未来长期的合作伙伴。

系统建设是财务共享服务落地的重要支撑要素。因此，企业对软件服务商的选择至关重要，要从长期合作伙伴关系的角度，对软件服务商可以提供的产品和服务、以及项目经验进行充分考核、研判。

企业在制定财务共享项目建设目标时，应避免过于激进，要结合企业信息化现状综合考虑、分阶段分步设计路径，不同阶段去解决不同的需求和问题，稳扎稳打、逐步迭代；并对共享建设过程中可能会遇到的问题提前做出预案。对于企业的文化、组织需求、管理变革等问题，企业在内部应充分达成共识。在项目建设过程中，需要企业与软件服务商双方紧密配合发挥各自优势，共商最佳策略，甲乙双方共同努力管控分歧，过程总是曲折的，但目标始终是一致的。

四、财务共享人才培养要复合型

企业财务共享的建设面临的另外一个现实问题是人才问题。

懂财务的不懂业务，懂业务的不懂技术，懂技术的又缺乏财务、业务经验，这是目前大部分企业在建设财务共享时的人员现状。

伴随着财务共享项目的建设，企业需要从组织、岗位、人员等多方面立体化转型；需要从集团战略视角建立数字化、智能化的业务统筹管理组织。从而转变“只是换一套软件系统”的传统思维。

因此，在人才队伍的建设上，企业可以在共享建设过程中，逐步建立新的人才“选、用、育、留”管理体系，培养复合型人才以适应共享模式，并在后续的共享运营过程中，逐渐建立企业人才培育基地。

五、业务规划要有优先级

企业数智化建设有大量的事情需要完成，先做哪些？怎么做？

曾有项目经理直言：标准化是浪费时间。类似的观点背后，大概率是参与人没有把准财务共享中心建设的脉。

基于众多实践总结可见，其实财务共享项目建设、系统建设的工作量，相对于顶层设计、整体规划、标准化等工作而言，在整个项目交付过程中的占比普遍不到一半。而在项目建设的实际过程中，很多企业极其容易忽视顶层设计、整体规划，径直要求上线时间，往往导致建设过程准备不充分，从而出现各种混乱。在参加甲方的项目经理面试时，本人经常会被问及这类问题。以个人经验之见，总结了几项必要工作及其对应优先级：

1) 顶层设计方案：规划三年、五年建设目标，注意与企业领导层在共享定位、观念认知、项目工作方法上达成一致；

2) 财务、人力、业务主数据标准化：建立和规范主数据管理标准及管理流程；

3) 费用、税务、采购、销售、库存、资产、人力、项目、资金等业务流程再造；

4) 共享中心组织设计、岗位职责、人员需求；

5) 系统建设；

6) 制度建设。

此外还要注意一点：如果建设方案咨询方与软件服务方不是一家厂商，还需要注意咨询成果转换的问题，避免遇到专业的咨询团队给到咨询方案无法具体落地的情况。如果可能，建议企业优先选择具有“咨询+落地”一体化交付能力的软件服务商。

六、财务共享不是一锤子工程，卓越的运营才是财务创造价值的开始

企业刚开始建设财务共享的时候，可能还不会想到运营的问题。但其重要程度不可小觑。因为前期所有的工作，都是为了共享中心常态化平稳运营。

共享中心建成交付后，是否满足了企业管理目标？系统平台用的好不好？企业需要一套科学、有效的管理运营机制，辅助财务共享中心稳步成长。就财务共享业务而言，用友“共享运营十二域”是可以全方位护航财务共享中心成长，助力企业实现财务共享卓越运营。