杨山海 鼎友餐饮信息总监
近20年餐饮行业信息化、数字化决策经验，曾担任新辣道、雕刻时光、青年餐厅、快乐蜂、鲜果时间信数化负责人，主抓数字化转型、系统选型、多接口系统管理等，拥有丰富的餐饮行业数字化转型经验。
2000年，杨山海从邯郸进京边学习边打工，经过杨闻钟老师指导和点拨，完成了从大专生到本科的转变，也顺利进入北京知名面包连锁品牌金凤成祥，在那里他接触到了尚处原始阶段的信息化工作：IT网管——当年普遍被称作网管——主要工作就是拿着U盘，每周挨个门店走一圈，将采集到的账目数据交给会计核算部校验。
2005年那时，上网还在用ADSL，网速标称128K实际远达不到，一个人、一个U盘就是信息化工作的80%，业余时间敲代码写一套自认为很牛的程序……杨山海也没想到，自己在餐饮行业信数化领域一干就是20年。
他说，自己这20年辗转多家企业，成长最明显的经历有两段：在新辣道ORACLE JDE项目中负责ERP CNC和内部顾问身份，以及后来深度参与快乐蜂北区数字化全面建设。
▲2006年，杨山海（图中）与两位同事为金凤成祥搭建机房，“那时候搭建机房是件不容易的事”。
01
新辣道
参与千万级Oracle项目
攻坚人效坪效品效
新辣道鱼火锅成立于2004年，以独特的产品定位异军突起，发展至2010年前后，品牌创始人李剑在投资人支持下，决定依托互联网及信息化管理的科技赋能，进一步打开企业增长空间。
餐饮行业信数化变革，大多头疼医头、以解决既有问题为主，罕有面向未来的大手笔投入。“新辣道IT投入非常大，当时新辣道李剑总裁非常看重数字化建设”，杨山海表示，受益于新辣道领导的信任，他也赢得了一次职业成长跃迁的机会。
杨山海牢牢抓住了机会、赢得了从高层到服务商的全方位信任，除了展现出与项目级别相匹配的个人能力，还有一天18个小时的工作热情。他自谦道：“与其说是辛苦，更多是见到领先技术、新产品的兴奋感，比如在2010年见识到DELL 910 服务器、虚拟化技术、备份机等等，感觉自己这辈子都值了”。
这些血汗泪，最终转化为一天三顿麦当劳带来的体重以及面向未来10年的餐饮行业信数化认知，令杨山海受用至今。
科创人：餐饮行业数字化变革大都保守，而新辣道愿意投入千万建设ERP项目，当年是为了实现怎样的战略目标？
杨山海：当时天财收银POS+ORACLE JDE+PEOPLESOFT+KRONOS，项目很大，很多媒体也报道过启动会，产生了很大影响。项目目标是连锁标准化和盈利门店打造，持续提升人效、坪效和品效，通过ERP项目解决生产、物流仓储、门店预估、排班及财务报表问题。
科创人：当时主要采取了哪些手段去实现这些目标？
杨山海：智能订货、劳动力管理、人力管理、生产物流仓储全链条管理。Oracle JDE提供的管理能力，远非一套系统那么简单，而是一套完整的理念，希望最终能够显著提升人效、降低门店费用，比如智能排班、智能订货、生产排期、智能线路等等，通过数字化来提升效率和降低成本，比如锅底底料和鱼产品，人工拍脑袋预估订货会有很大差异，通过系统预估营业额、参考千元点击量调整订货量等方法，来完成数字化提效和降本。
科创人：当年对于您的工作考核是看利润率的提升还是营业额的提升？
杨山海：准确来说，那时候后勤绩效考核是系统故障率和业务部门评分。利润好，年底会给一些奖金，与现在考核不一样。现在数字化部门越来越走向一线，营业额会与数字化部门是有一定的关系，因为数字化与前端关联很多，比如外卖、小程序、会员、社群、团购、数据决策等等。
科创人：在餐饮这个相对传统的行业中，引入Oracle的系统，是否有过水土不服的情况？
杨山海：确实如此，需要一个适应过程，他们的管理、技术 、流程与国内还是有很多不同的地方，比如技术，国产系统统计到0.01，而Oracle统计到0.0001，这就会出现数据偏差，造成传输问题；流程上比国内软件严谨，一般不会让你调他的框架流程，国内的企业大都有个性化管理，所以这就对管理层产生了很大考验，真正感受到对方卖的是管理思想而不软件。在多规格管理上，国内的规格相当多，包、箱、袋、盒、桶等等，比如门店订货一般是最小单位，但总部采购一般是最大单位，所以中间会有转换，再加上中间单位，一旦系数出现问题，会导致核算的工作量巨大。
科创人：以您在餐饮行业的经验来看，相对其他行业，餐饮行业数字化的阻力是大是小？
杨山海：生产环节阻力非常小，大家对于提效都会拥抱，但在前端销售和采购物流板块问题相对比较大。前端要求的是灵活度和便捷，但与财务规则又有矛盾，比如前端希望两步完成点餐，但财务又要统计各个渠道、优惠、折扣等信息，采用两步很难统计到，所以常常会有一些前后矛盾；在仓库物流板块，经常因为需求变化和人员变化，超出系统的框架和实施能力，也会有大的矛盾出现，个性化定制费用较高，完全符合管理需求的软件又没有，在费用和功能的平衡上，也是未来挑战。一些SAAS软件虽然解决部分费用问题，但个性化问题还需要进一步观察。
02
快乐蜂
北区全面数字化突破业务瓶颈
个人成长收获良多
快乐蜂，菲律宾规模最大的餐饮连锁集团，旗下拥有诸多知名连锁餐饮品牌。
2018年，杨山海入职于快乐蜂旗下的某个子品牌，对方期待通过信息化、数字化系统建设打破在中国地区规模增长的瓶颈。但仅仅一年之后，随着快乐蜂中国区调整发展方略，杨山海被调到快乐蜂中国总部，负责中国区北方三大品牌的IT统筹建设。
科创人：2018年的国际知名品牌，是否意味着信数化建设已经具备很高的水准？
杨山海：水准确实有，集团在供应链上管理非常好，有独立的开发人员、集群服务器、数据管理和分析人员，已独立建立了数字化管理部门，但品牌POS系统管理需要优化，多品牌运营的结构，导致了各个品牌的IT建设独立，存在单一性，POS体系各不相同，造成了北区信息部门工作量很大。好在后期进行了统一规划，统一管理。
科创人：那么您最终是通过哪些手段推动多品牌、复杂结构集团企业数字化变革的？
杨山海：要知道业务的需求，业务是企业发展的根基，通过下店实习，跨部门交流，高层对接，根据需求进行了优先级排序和工作要点。进行了分类和时间确认。
经与业务部门对接和高层汇报，进行了七大项目推进：
首先，OFC最佳食品成本管理，根据BOM规则进行成本管理，优化实际与理论的差异，降低成品和半成品的损耗。例如：一块面炸三根油条是最佳的，那么炸出四根就是偷工减料，炸出两根就会成本增加，以此来实现成本精算和成品品控；
其次，智能排班，改变传统Excel线性排班。这个概念很大、也很复杂，它既需要历史数据支撑，也需要我们对于人工有全面深刻的理解：我们给一个员工安排了刷盘子的工作，可他会不会干？扫地、洗碗、墩地、擦桌子，这都需要技术技能，同样是厨师所掌握的东西也各不相同，需要我们将其分级、归类、编号之后输入系统。通过历史数据和各个参数建立、优化，最终成功落地了智能化排班，简化了门店排班和管理的难度。
第三，大数据BI，通过数据检索消费行为中隐含的关联关系。通过数据清洗和分析，为营运和高管提供决策管理，大家都听说过啤酒尿裤的故事，这就是大数据的一种形式，对餐饮来说，买豆浆一定会买油条吗？通过后台数据，会给出一个答案！大数据展示也很重要，比如各个业务部门的自动化组合及多数据逻辑计算，如果通过人工，大约需要两到三天，但大数据只需要30分钟就搞定，这就是大数据魅力，瞬间了解到各个数据，这种即时性让财务、营运、营销部门得到快速提升。
第四，梳理会员体系，建设会员的全生命周期数字化档案，储值情况、消费情况、时间，频次，金额等等，根据会员的历史订单，快速使会员找到自己喜欢的产品，建立RMF模型，实现自动发券管理、会员祝福和生日特别券管理，对僵尸粉激活及购买行为习惯进行管理，有效提高会员的复购率。
第五，网络改造，对于网络稳定性和网络资源精细化管理都实现了大幅度提升，可以精确管理到每一台联网的设备，并且优先保证POS系统的网络资源分配。
第六，评价体系，利用数字化技术自动采集、分析各个评价系统的客户评价，分析产品、服务等各个方面的提升潜力点。
第七，机器人，我们尝试了炒菜机器人和服务机器人，尝试本身很难说是成功，从效果到成本优化都不如预期。但是在尝试过程中我也感受到了，机器人真的是未来，它展现出了很多惊喜。
科创人：如您前面所说，快乐蜂是您收获最显著的工作经历，您认为自己在这些年中最大的收获有哪些？
杨山海：主要有三大感受：
第一，真正实现了数据驱动业务，也认识到了数据的重要性。一直以来我们习惯了业务来驱动IT进行提升，我们是需求响应方，但在数据的世界里，IT可以找到业务看不到的优化点、主动进行优化变革。
第二，有些尝试也许不成功，但不代表它是错的。比如机器人，测试结果不怎么省钱、不怎么好用，但是它展现出来的潜力实在太亮眼了，我相信餐饮行业一定会迎来机器人及AI大规模代替人力的那一天。
第三，随着餐饮行业的发展，业财税一定会越来越复杂，技术手段必须跟上，业务的灵活性，财务规范化，税务的准确性非常重要。比如：外卖业务很重要，但一定要跟上精准核算。行业外的朋友可能感受不明显，因为外卖平台复杂的算法、丰富的活动，比如满减、红包、配送费等等，导致企业的成本计算非常难以精确，“卖了100元有多少进了我们的口袋”，就这个基本问题都很难回答清楚。怎么花出去的估计要去找找，未来通过AI手段，将各个团购平台的数据、银行到账、POS里的数据进行对比，才能算清楚了我们的营销成本到底有多大。
03
跨行新品类
打造新型数字化
2021年，带着餐饮行业顶级品牌磨砺出的数字化成熟实践经验，杨山海加入鲜果时间，尝试在有别于传统餐饮的细分领域打造更前沿、更有创造力的数字化应用场景。
奶茶、果饮赛道经过多年发展，已经成为厮杀惨烈的腥红深海，而数字化成熟度已经明显成为竞争者们拉开身位的重要引擎。
科创人：相信不止我自己有这个印象，奶茶、果饮代表的新品类，本身就带有互联网属性、相对比较数字原生，是否在这些品牌中数字化工作开展得更顺利？
杨山海：其实也并非如此，以鲜果时间为例，在我去之前，小程序的销售占比非常少，线下门店销售占比高，依旧是重线下的销售模式，与老板、业务部门达成的第一个共识目标就是提升线上销售占比。
第二件事情是大数据寻找增长机遇，品牌数据积累有多年数据，但运用得不是很好，通过与POS厂商进行沟通和共同打造，建立了大屏、驾驶仓、自定义销售报表、研发报表等等自动化数据归集功能。大数据最大的作用，是你要了解数据背后的原因，而不是只看看数据，不了解背后的根因，周二为什么比周三销售的好，A店为什么比B店销售好，都需要店经理、督导去洞察背后的原因。在鲜果时间工作非常快乐，因为宋总特别爱与下属打交道，对数据敏感度比较高，经常通过数据洞察背后的原因，找到相关人员进行沟通，所以大数据管理是一把手工程。
第三，通过数字化管理手段提升对门店管控，对于餐饮来说，巡店、培训是非常重要工作，巡店管理直接关系到产品、服务、形象重要的对外触点，同时也是与加盟商沟通的一种方法，巡店是为了更好的为顾客提供安全的产品、标准的服务以及展示面的清洁。培训是为了更好地标准化，一个品牌培训做不好，很难标准起来。鲜果时间在这两方面做得非常好，产品力非常强，所以在北方属于强势品牌。
第四，拉通全数据链条，由于系统孤岛较多，对于数据拉取不便捷，再加数据传输的稳定性不好。通过系统集成和接口打通，实现全系统互联互通。
第五，小程序及会员升级，由于之前的小程序灵活性、功能性较差，通过新的小程序进行了功能上的升级，并导入会员管理，加强小程序互动性，便捷性。在会员激活、拉新、复购等方面进行了全面升级。
04
鼎友餐饮
多系统构建数字新餐饮
鼎友餐饮发迹于重庆，经过近20年发展，如今已成为遍布渝、川、滇、鄂、豫、湘、新、黔等地的餐饮巨头，旗下品牌“莱得快”“每味每客”等，均已成为各细分品类颇具竞争力的头牌。
2023年，杨山海加入鼎友，吸引他前往大西南的重要原因，便是鼎友餐饮对数字化建设的坚定投入与决心。
科创人：这一次职业选择，对您来说最具吸引力的是什么？
杨山海：想必做数字化的朋友都有同感，老板对数字化的重视是IT部门最大的幸福，公司领导层数字化意识超前，非常重视数字化建设，我入职短短三个月就启动了两大项目：巡店管理和抖音私域项目，老板在数字化建设方面的认知和鼓励，给了我很大的决心。
科创人：相比于面向问题的改善，面向未来增长的建设需要完整、科学的规划，您为鼎友构建了怎样的系统建设蓝图？
杨山海：鼎友数字化建设的核心就是全面提升效率和精细化管理。餐饮行业如今进入到了红海、深水区，在规模化发展的过程中，需要通过利用新型技术手段，提升销售效率并降低成本，从而达到稳定提升利润率的目标！在“公私合营”（科创人注：公域私域结合的运营模式，并非字面传统意义）的运营模式下，品牌通过公域平台提升影响力，通过私域平台工具沉淀用户、提升顾客满意度和复购率，促成持续利润率增长，通过数字化运营好线上和线下消费的体验，为公司创造更好的盈利空间。
科创人：如此集中的系统建设，是否会给您带来巨大的实施压力？您如何保证系统建设顺利进行？
杨山海：谈不上压力，但的确需要强大的执行力，很多事情需要业务方面的配合，部分系统建设可能需要业务部门每天多出一两个小时的工作量学习、测试、反馈。鼎友的业务部门都非常配合，项目在别的地方需要四五个月的时间上线，鼎友仅用三个月就实现了全面上线，组织的执行力和学习力非常强。通过这三四个项目，业务部门展现出了对数字化的认知能力是非常强的，经常为了完成某项具体工作，加班到夜里十一二点，领导也非常关心数字化项目，晚上经常看到领导给我们买的夜宵。所以，实施压力不大。
科创人：历史数据用得上吗？
杨山海：用得上，有些测算，需要历史数据，比如同比、环比，通过数据的颗粒度，分析出来不同维度的，业务部门能更好的通过数据，来洞察业务动向和下一步行动。
科创人：在这么多系统中，您认为哪个系统的建设取得的效果最好？
杨山海：巡店管理系统，通过云巡检的方式更好地梳理公司的标准、落地公司的统一化要求。
巡店管理是连锁餐饮品牌的管理难题，经过了前三年疫情的教育，云管理也是最近比较火的项目，公司在云管理上下了很大的功夫，摄像头品牌对接、软件系统对接、督导与加盟商的对接，这些都很重要。通过有序计划，目前云巡店已全面上线，使巡店工作进入新的管理模式。
科创人：您在餐饮行业从业20年、采购系统无数，在您看来，优秀的服务系统具备哪些普遍的特征？
杨山海：第一，适合公司业务发展，第二，能与多平台对接，提供广泛的API接口，第三，运维团队的稳定性和及时性，第四，数据的安全性和本地化的备份，第五，个性化开发的及时性。
科创人：作为一名餐饮行业的数字化专家，对于自己的未来成长，您有怎样的规划？
杨山海：我已到不惑之年，通过自己的经验，为公司的业绩增长带来新方案，通过数字化管理为公司建立数字化决策模型，通过管理思路联合业务部门共同打造单店盈利模型，通过项目管理为企业可持续发展添砖加瓦。
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