6.1 规划进度管理
规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。本过程的主要作用是，为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
进度管理计划
l 项目的进度模型
l 准确度
l 计量单位
l 绩效测量规则
6.2 定义活动
定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。本过程的主要作用是，将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。
分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。
滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。
活动清单包含项目所需的进度活动。
活动属性可能包括活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量和滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。
里程碑是项目中的重要时点或事件，里程碑清单列出了所有项目里程碑，并指明每个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）。（里程碑是标志，持续时间为零。）
6.3 排列活动顺序
排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程，本过程的主要作用是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。
紧前关系绘图法（PDM）是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。
提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。
比下班提前一小时化妆的例子。
项目进度网络图是表示项目进度活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。
6.4 估算活动持续时间
估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。本过程的主要作用是，确定完成每个活动所需花费的时间量。
风险登记册中的所有已识别的会影响进度模型的风险的详细信息及特征。进度储备则通过预期或平均风险影响程度，反映了与进度有关的风险信息。
估算方法，从粗略到细致：
1. 量级估算：在启动阶段可得出项目的粗略量级估算。
2. 类比估算：使用相似活动或项目的历史数据来估算。
3. 参数估算：基于历史数据和项目参数来计算成本或持续时间
4. 自下而上估算：通过从下到上逐层汇总 WBS组成部分的估算而得到项目估算。
5. 三点估算(PERT)：
储备分析用于确定项目所需的应急储备量和管理储备。
持续时间估算是对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时段数的定量评估，其中并不包括任何滞后量，但可指出一定的变动区间。例如：活动X在3周内完成的概率是85%，超过3周的概率是15%。
6.5 制定进度计划
制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。本过程的主要作用是，为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。
关键链法，在增加接驳缓冲或项目缓冲，以应对风险。
资源优化用于调整活动的开始和完成日期，以调整计划使用的资源，使其等于或少于可用的资源。
资源平衡：使资源均衡分配。会影响工期。
资源平滑：使资源分配平滑一点，但不会影响工期。
模拟：蒙特卡洛分析。
里程碑图，但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。
横道图，也被称为甘特图。
项目进度网络图。
6.6 控制进度
控制进度是监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。
进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。
包括
1. 快速跟进：把紧后活动往前提，可能带来返工风险。
2. 赶工：以资源换时间。
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