“怎样评估各事业群/项目群的业绩？如何引导决策？”
“今年的利润怎么分配？没有细化的分配依据，怎么办？”
“开了这么多类型的项目，是不是有些盲目？资源这么紧张，明年要怎么做？”
这一系列的问题，几乎所有的企业都会面临，怎么破？怎么解？
用友针对以上困惑推出了一项新的解决方案“项目财务管理PFM”，将帮助客户全面解决这些难题！也相信会成为帮助客户攻克以上问题的重型武器，本文就将带您解密这项重型武器其中的一个主题“全程利润”。
1、何谓全程利润
1.1、基于业务视角
业务视角的全程利润，就是商品(产品或服务)从商机开始到交付直至售后整个生命周期中，所产生的利润。
我们来看一下全程利润在一家大型国际公司年度经营分析会上的落地应用场景：
A公司是一家大型的国际工程公司，其下有民用工程、农业与冷链工程、工业工程、环境和能源工程四大事业群。是以设计咨询为核心，提供从项目策划、立项、规划到设计、设备监造、工程监理、全过程工程咨询和工程总承包服务。公司开展的业务类型包括咨询项目、设计项目、工程总承包项目（含设计、采购、施工）、监理项目、科研项目、成套设备项目、工程运维项目等多达七种，采用项目群管理模式。
通过用友的项目财务管理解决方案，能使公司基于项目组合的维度以矩阵形式展示这四大事业群、七大项目群的全程利润率情况：
并能依据数据给出如下智能建议：
咨询、设计、科研这三个项目群的利润率超过了公司总体利润率；项目数量方面，排在前两位的是设计、运维，建议缩短项目链条，将工程运维这个项目群还有工程总承包里利润薄的施工部分这些业务停掉或者进行外包，集中资源力量到挣钱的项目群上。
可见，业务视角下的全程利润可以拉通企业的每一业务核算单元（事业部）或业务核算事项（项目），参照法人级的总体利润来规划有限的资源在每一业务核算单元（事业部）或业务核算事项（项目）上做出最大最优收益性利用。
1.2、基于财务视角
财务视角的全程利润，即是将公司所有发生的收入、成本、费用，计算或分配至每一业务单元或者是企业级的业务事项上，除了能直接对象化的部分，还包括需要分摊的部分，全程利润之和趋近于公司对外报表利润，核算细则也更加接近外部会计准则。
业务视角的全程利润，其实需要财务层面的计量计算来达到，那么从财务视角怎么样计量计算就是个大的学问。
现在看一下这个公式，法人报表利润=∑事业部全程利润（不考虑内部转移定价）=∑项目全程利润，从这个公式里，我们体会到了财务多维核算的魅力。
1.3、基于资金视角
在会计分期下，将企业的投资行为、融资行为、经营行为所带来的全部资金流入扣除全部资金流出所得出的现金利润。
通常由于投资回收周期过长，融资偿还周期过长，所以主要能参考的指标还是经营行为下的现金流量净额，这个更能反映企业的经营健康状况。
2、全程利润的实现模式
2.1、以项目建设为抓手
项目建设是经济高质量发展的重要载体和强大引擎，以项目建设为抓手，资本、人力和技术跟着项目走，才能助推企业高质量发展“加速跑”！
项目管理的未来越来越灵活，在以企业为平台的管理体系支撑下，更快、更多地价值交换产生利润。
2.2、遵循新收入准则
新收入准则与过去的明显变化之处：
一是新准则将原准则体系下的两个准则（现行收入准则和建造合同准则）合二为一，虽然我们不用再区分公司业务是适用收入准则还是建造合同准则。但我们仍要判断一项交易，是在某一时点还是某一时段确认收入。
二是以控制权转移替代风险报酬转移作为收入确认时点的判断标准。
用友紧跟政策，适配准则，全面导入了新收入准则的五步法：识别与客户订立的合同、识别单项目履约义务、确定合同交易价格、分摊交易价格、确认收入
2.3、处理好收入项
收入项处理主要解决三个问题：一是何时何方法来确认收入，二是何种金额计量，三是如何核算。
2.4、处理好成本项
成本事项主要由采购业务和费控报销业务过来，采购业务通常分为项目专采和批采以及其他采购，项目费用报销主要通过项目专项成本来完成归集。
成本归集与结转的主要原则是不同类型合同采用不同的规则处理。
2.5、处理好费用等其他项
为了实现全程利润，通常需要依据受益性原则将不可直接对象化到项目的收入、成本、费用事项(如损益表中的条目：税金及附加、销管研及财务费用、资产减值损失、公允价值变动收益、投资收益、资产处置收益、其他收益、营业外收入支出、所得税费用等)采用分摊模式来归集到项目上。
用友BIP项目云区分收入、成本、费用事项依据系统预置的分摊权重（金额、数量等）、按各自适配的分摊动因（收入动因、成本动因、费用动因）自动执行分摊，做到合理合规。
预提和待摊的会计处理是权责发生制下的产物，为了更精确地核算出项目利润，需要从财务的视角，数据的层面来理清项目权责，所以项目全程利润对预提和待摊的运用也是不能少的。
3、如何基于全程利润思维提升项目管理的盈利能力
3.1、盈利测算模型与成本控制模型
企业先是要搭建定额体系，推行标准价，以标准价推算的目标和实际做对比分析，考核目标和实际的偏差，落实责任。
其次还要科学设计适合项目运作的盈利测算模型和成本控制模型。
3.2、盈利推进
以项目建设为抓手的管理其实质是管好两端，一是收入端、二是支出端。
企业管理拼的是组织、系统、流程的整合管理能力，用友将最佳业务实践（如销售端和采购端核心的业务流程）预置到系统，给云时代的企业赋能。
用友BIP项目云一中心、两台账、两大核算规则、两大跟踪表，实现合同订单发票财务证账表单据联查，这也是用友BIP项目云的精华所在。
Ø 收入端怎么推进，才能提升项目的盈利？
用友对新收入准则的理解与解读如下：
首先依据不同的合同，厘清该项目适用时点法确认收入还是时段法确认收入。
如果适用时点法，则需要加强阶段性验收，推进控制权转移（如合同审批、到货齐套性签收、完工验收、开票、收款等工作），这些工作与时点法息息相关。
如果适用时段法，则需要加速交付，推进项目履约，按投入法、产出法、实际成本法加以测算，择大择优选用一种。
Ø 支出端怎么推进，才能提升项目的盈利？
一是大力推行项目五算：用友BIP项目云以项目估算、概算、预算、核算、决算为核心，贯穿项目全生命周期，拉通业务及财务数据，建立项目制业财管控与分析体系，真正做到了定预算、控执行、明核算、知进度、晓盈亏。
二是严格遵守收入成本配比法则：用友BIP项目云完善各类分期收入确认成本采集功能，实现一键采集、智能匹配、自动计算履约进度、结转成本、预计损失。
三是建立成本分析模型，实时成本绩效监控、分析与考核。
3.3、指标分析与提升
毛利是挣钱的前提条件，说明企业能不能挣钱；
净资产收益率是挣钱的能力体现，它反应的是企业会不会挣钱；
企业三表通常要重点关注现金流量表，现金流量表里我们得看经营性现金流量净额，它是企业造血能力的体现，这项指标相当优秀了就是我们通常说的现金奶牛。
4、两种应用模式探讨
4.1、没有内部转移定价需求
没有内部转移定价需求的单位，法人报表利润=∑事业部全程利润（不考虑内部转移定价）=∑项目全程利润。
这种模式通常应用在非阿米巴经营模式的企业里，一些规模小，产品线业务线简单单一的公司应用多一些。
4.2、有内部转移定价需求
企业规模扩大，组织结构呈现复杂化态势：财务会计组织结构依据法律意义上的组织结构，产生外部“受托责任”，为投资者视角；管理会计组织结构依据企业的管理架构，产生了内部“受托责任”，为管理者视角；二者结构很难一致！
在快速变化竞争加剧的环境下，中国集团企业在财务会计核算体系基础上，已不能很好支持各种管理会计应用，应对这一变化用友责任会计提供内部管理单元转移定价从交易到报告全套解决方案。
在采用利润中心核算的模式下，再多一层利润中心的管理合并，才能推导出法人级别的利润，公式如下：
法人报表利润=∑事业部全程利润（抵消内部利润）=∑项目全程利润
这种模式通常应用在阿米巴经营模式的企业里，在大型的制造业、服务业、互联网公司、金融类公司应用多一些。
5、结语
在经济的迅猛发展与现代化产业制度不断完善的今天，企业的制度也随之更加完备，大中型企业内部组织机构及其管理模式都发生了一定程度的变革，体现在财务管理方面，其中趋势之一就是进化到了“全要素、全方位、全程核算”的新核算模式，方便对企业任一业务核算单元、任一业务核算事项进行业绩考核。
当前形势环境下，推行全程利润很有必要，它是促使企业内部各作战单元高效运作、促进整个企业高质量发展的有效措施和手段，将成为检验企业盈利能力的试金石。