在现如今这个瞬息万变、不确定的时代里，数字化成为了最大的确定性。
对于各个企业来说，数字化转型已经是大势所趋。
注：Gartner 2022年十大趋势预测 图片来源于网络
中国信息通信研究院发布的《全球数字经济白皮书（2022年）》显示，全球47个国家数字经济增加值规模为38.1万亿美元，同比名义增长15.6%，占GDP比重为45.0%。
权威机构IDC预测，到 2023 年，1/3 的公司将从数字化产品和服务中创造超过30%的收入。
Gartner的研究报告显示，基于云计算和数字化的服务需求，预计在2025年达到全球IT服务支出的20%，将进一步推动企业级服务的增长。
然而，在本应该数字化转型工程全面落地的今天，“数字化转型”对许多企业仍然是“未解之谜”——
国内传统行业中数字化、智能化率 超过10%的只有电子行业，汽车、石化、制药等行业的智能化率在5%-10%，建材等行业甚至低于5%。
制约各个行业全面拥抱新兴技术的障碍在哪里？数字化转型在深水区为何遭遇成长的烦恼？
兴许联想的做法可以给到各个企业新的启发~
“2023年2月17日，联想集团发布了2022/23财年第三财季（2022年10-12月）业绩。财报显示，联想集团实现营收1086亿人民币，净利润31亿人民币，所有主营业务连续第五个季度全部盈利。”
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01
联想从传统IT到“新IT”的两大驱动
联想目前是一家年收入超过3000亿人民币、在全球170多个国家运营的公司。
从它本身的规模和业务来说，就面临着一个数字化转型的挑战和机会——
联想公司运营规模庞大，在各地如欧洲、亚太、北美、中国有很多数据中心，员工超过6万名，拥有超过60TB的数据；
联想的业务复杂度高，挑战大，业务模式有To C，也有对于政府、大企业的To B模式，还有通过渠道SSB的模式。
而在数字化转型之前，联想在面对客户与市场的时候，普遍存在大量与数据相关的痛点，包括数据孤岛、数据的不一致性、大量手工数据、数据分析滞后等，这些痛点对业务带来了巨大的负面影响。
因此联想从传统 IT 向新 IT 转型主要受两方面驱动：
一是业务数字化转型带来大量的敏捷、创新要求 ；
二是不断产生的数字化业务场景要求快速采用新技术，由此对整个应用架构和技术架构带来了转型的迫切要求。
在联想充分意识到数字化转型对业务的重要意义后，于2017年，联想集团陆续启动了“以客户为中心转型”和“3S转型”两大转型。
注：联想IT智能化转型战略路线图 图片源于网络
尽管当时作为PC市场领导者的联想集团，其地位已经无人可撼，拥有绝佳的优势，但它却能够清晰地意识到，开拓第二增长曲线、拥抱智能化浪潮，才能为企业与社会开拓出更大的市场空间。
02
联想数字化转型之路的五大挑战
虽然意识到数字化转型对于企业战略发展的重要意义，但是在开展阶段，联想并没有形成清晰的思路，所以和大多数企业一样，也遭遇了诸多挑战。
1、领先技术与场景的不适配
联想在最开始进行数字化转型的时候，和许多企业一样，急切地希望看到相关“效果”——通过采用领先技术加速业务的增长。但是在实际应用中发现，单纯的引入技术并不能达到预期的目标。
业务场景领域，虽已开始探索，但业务场景缺乏积累与参考，缺乏数字化业务场景的业务价值支撑。
领先技术的引进必须与业务场景相适应，通过与场景的融合才能发挥技术的优势。
2、海量数据不能直接用
联想在全球有35个制造基地，80多个物流分销中心，在180个市场开展业务，5000多家供应商，从生产到销售的链路长、环节多，沉淀下来的数据自然也就多。
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但是由于这些数据都存在分散在不同的系统（包括 ERP、CRM、供应链以及各类电商平台等系统），而不同系统间的数据统计口径不一致，数据颗粒度粗（用于表示某数据集的组成的最小单元），更新频率还低等一系列问题。
导致各类数据无法满足更新频率、内部报表、市场洞察等需求，对效率的提升形成了阻碍。
3、未能将数据价值最大化
在数字化转型之前，和许多企业一样，联想对数据的应用大多只是停留在简单的收集、统计和对比上，而没有对数据进行深挖与洞察，也没有通过更加深层的数据分析方法去研究，来影响实际的业务场景决策和流程。
数据价值分析的滞后，将降低员工主动推进业务数字化转型的积极性，也就延缓了业务整体数字化转型步伐，使得内部难以构建在数字化时代的“先发优势”。
4、IT组织受到的挑战
从IT组织的层面来说，数字化转型其最终目的是要实现整个企业人员组织流程的转型，其背后是企业战略、组织文化的变革。因此，数字化转型终究是要落实到人员的能力提升与转型上。
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而联想在转型之初，人员的数字化能力参差不齐，人员的能力提升很多也只是停留在培训层面，培训的内容与实际业务工作及场景结合度也有限，很难给参与人员带来业务价值，更别说让业务团队实现数字化的创新与精细化运营的目标了。
传统 IT 组织无论从职能定位、职责分工、治理模式、开发运维分工等各方面，都无法适应或满足业务数字化带来的敏捷、创新业务的要求，亟待转型。
5、数字化转型对IT架构的挑战
随着联想数字化转型的逐层深入，大量数字化技术被采用，传统的应用架构与技术架构也就受到了一定的影响。
原有架构反而成为了大规模推广数字化技术应用的障碍和壁垒，这给传统的IT架构带来了急剧的挑战，内部IT部门因为无法迅速满足业务需求而有了巨大的压力。
03
数字化转型成功的三大关键因素
基于以上种种挑战，联想认识到必须在业务场景、组织能力、技术架构等三个领域，分别采取相关举措推进转型，这些因素将是数字化转型成功与否的关键。
注：联想数字化转型三大关键因素
⏩业务场景
作为一家高科技制造业企业，联想拥有大量的传统业务系统，也有很多碎片化的数据以及复杂和不一致的流程。为了开展数字化转型，将这些系统彻底推翻重建是不太现实。
而面临新的市场条件，联想又需要建设更多的新系统，来满足新兴数字化业务的需求。
为了同时满足老旧系统改造，和新兴系统和建设，联想明确了一种战略举措——“大处着眼、小处着手、快速扩展”。
即在制定了清晰的数字化转型路线后，先选择特定的场景作为突破点，比如数字规划、数字生产线、数字营销体系、智能运维管理等场景；
然后小量试用一些产品 / 服务来验证功能和能力，等这些功能经过验证之后，可以将其扩展到其他领域，来实现持续迭代演进。
同时，通过大量采用包括敏捷开发、DevOps、微服务等在内的云原生技术，构建强大的组织团队和持续创新的精神，确保数字化转型的成功。
⏩组织能力
为了适应数字化转型进程中对组织能力提升的要求，联想通过三大措施完成了所必须的组织转型。
注：联想新IT组织转型图
第一步就是将传统的IT组织转型成了→“数字原生组织”。
其中包括联想完全依托数字化手段，形成的三大新业务领域——联想百应、新零售、供应链服务；
同时从原有业务组织、外部招聘、IT组织抽调了一部分IT专家，共同打造的新业务单元，同样以数字化技术为依托，形成新的数字化业务领域。
其二，联想召集了业务部门的业务专家，和原IT组织中的应用专家，共同组建全新的“BT组织”，并任命首席数字转型官带领BT组织；
在集团数字化转型规划指导下，一起推动从研发、生产、销售、供应链、服务等各个领域，进行数字化转型设计。
最后，联想将剩下的组织合并成了一个“IT共享中心”。
也就是说原CIO带领剩下的IT组织转型为全球IT共享服务中心，对整个集团提供全球机房、网络、技术架构、开发测试服务、安全管理、预算管理和项目管理等专业领域的技术服务支持。
整体来说，联想把前两个组织（即数字原生组织和BT组织）作为企业数字化转型的推手，或者说数字化转型的种子队，挑选合适的时机，来推动企业数字化的创新和传统业务的数字化。
⏩技术架构
前面也提到，随着联想数字化转型的逐层深入，新技术浪潮不断冲击着联想原本的IT架构。
注：联想技术架构面对的挑战和应对方法
要想满足业务数字化的需求，就需要针对IT架构所面临的挑战逐个进行解决:
挑战①：数字化转型对敏捷能力提出极高要求
做法：为了适应业务功能快速迭代的需求所带来的挑战，联想改变了传统的应用开发模式，形成更敏捷的开发运维生命周期，不断进行迭代。
挑战②：需要更好地利用数据来推动业务
做法：为了让数据真正地帮助业务场景决策，更好地发现数据的业务价值，联想通过利用物联网、大数据、人工智能等新技术，对海量数据进行更智能的分析。
挑战③：如何应对双态化（稳态/敏态）的应用要求
做法：为了应对双态化的应用要求，联想整理了敏态业务及稳态业务需求；并改变了一刀切的系统规划建设方式，根据不同的业务形态来进行设计和建设；同时联想更合理地应用新技术支撑不同形态的应用。
挑战④：数字化转型中云边协同的算力要求
做法：联想深刻了解到集中和云化不是一切，需要更合理地根据业务布局及计算需求部署算力；然后对客户提供最优的用户访问体验，以及最佳数据采集、处理方式。
挑战⑤：双态架构下的统一容灾、安全、运维
做法：由于敏态架构下容灾、安全、运维的技术栈完全不同，联想设计了能够对两种形态下的容灾、安全、运维进行统一管理的体系架构。
04
数字化转型的四大能力
总体来说，为了应对数字化转型的挑战，联想着力构建和提升四大能力（支持创新型业务快速发展的能力、快速应用迭代的能力、数据驱动业务的能力、更合理提供算力的能力），确保联想数字化转型战略目标的实现。
注：联想双态IT总体架构示意图
以下是四大能力的各个要求：
1、支持创新型业务快速发展的能力
为了创新业务迅速发展，一方面，需要内部能够正确理解并采用 敏态/稳态架构，并支撑敏态及稳态业务发展；
另一方面，联想依据了实际应用部署和安全需求，来选择使用公有云、私有云还是混合云；
同时，为了敏态业务应用向云原生、低代码方向进行转型，应当充分利用容器云等技术。
2、快速应用迭代的能力
而提升应用功能快速迭代的能力，就需要多多推广敏捷理念。
建立DevOps敏捷体系，培养敏捷文化，打通开发和运维的壁垒，支撑业务快速开通。
3、数据驱动业务的能力
毫无疑问，高效利用物联网、大数据、人工智能等新技术，是构建企业核心数据能力的有力途径；
除此外，为帮助企业经营管理做出更合理的决策，还应充分挖掘数据价值，提供更加智能的辅助手段，同时建立完备的数据治理体系。
4、更合理提供算力的能力
最后，需要熟练掌握边缘数据中心、边缘计算等新架构和新技术，为分支机构用户提供最优的计算能力支持，以更合理的算力进行布局；
同时，需要能够通过边缘计算设备将计算在边缘端处理，避免海量无用数据占用骨干网络带宽资源，来实现云边协同。
写在最后
数字化转型是一个漫长且循序渐进的过程。
不同行业间以及不同类型企业间，数字化转型重点和路径差异非常大。
因此IT熊局想说：企业数字化转型需要量体裁衣。
面对数字化，企业都需要弄明白这三个问题，数字化转型对企业的意义何在？目前面对的困难和挑战在哪些地方？最后，如何针对每个挑战提出应对办法？
每个企业需从自身需求和痛点出发，根据企业自身的行业特点和业务发展阶段，寻找到适合企业自身成熟度及发展战略的数字化转型方案。
并依照急用先行的原则，把握好自己的节奏，有针对性地、分阶段、分步骤地推进数字化转型项目开发和落地。
这样才能够更好地“驾驭”数字化转型的这辆“快车”~
*本文参考内容来源于《联想数字化转型及新IT白皮书》，版权归原作者所有。
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