1. 成本管理

1.1. 概述

项目成本概念及其构成：项目全过程所耗用的各种成本的总和为项目成本
项目成本管理作用和意义：项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目
项目成本失控的原因：
1、对工程项目认识不足
2、组织制度不健全
3、方法问题
4、技术的制约
5、需求管理不当

1.2. 成本规划

定义：规划成本管理是为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程本过程的主要作用是，在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向。
输入：

1、项目管理计划
2、项目章程
3、事业环境因素
4、组织过程资产

输出：成本管理计划

成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本
内容：
- 1、计量单位
- 2、精确度
- 3、准确度
- 4、组织程序链接
- 5、控制临界值
- 6、绩效测量规则
- 7、报告格式
- 8、过程描述
- 9、其他细节

1.3. 估算成本

定义：估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程
作用：本过程的主要作用是，确定完成项目工作所需的成本数额
估算步骤：

1、识别并分析成本的构成科目（找）
2、根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小（算）
3、分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系（优）

输入：

1、成本管理计划
2、人力资源管理计划
3、范围基准：包含范围说明书、工作分解结构、WBS词典.
4、项目进度计划
5、风险登记册
6、事业环境因素
7、组织过程资产

输出：
1、活动成本估算：对完成项目工作可能需要的成本的量化估算
2、估算依据：成本估算所需的支持信息的数量和种类
3、项目文件更新

1.4. 制定预算

定义：制订预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程
作用：确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效。
项目预算包括经批准用于项目的全部资金。成本基准是经过批准目按时间段分配的项目预算，但不包括管理储备。
输入：

1、成本管理计划。
2、范围基准。
3、活动成本估算
4、估算依据。
5、项目进度计划。
6、资源日历
7、风险登记册
8、协议。
9、组织过程资产。

输出：
1、成本基准：成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。在成本基准之上增加管理储备，得到项目预算。当出现有必要动用管理储备的变更时，则应该在获得变更控制过程的批准之后，把适量的管理储备移入成本基准中。
2、项目资金需求
3、项目文件更新

1.5. 控制成本

定义：控制成本是监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程
作用：发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险。
成本控制活动：

1.对造成成本基准变更的因素施加影响
2.确保所有变更请求都得到及时处理
3.当变更实际发生时，管理这些变更
4.确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额
5.监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的信差.
6.对照资金支出，监督工作绩效。
7.防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更
8.向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本
9.设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。

输入：
1、项目管理计划。
2、项目资金需求。
3、工作绩效数据。
4、组织过程资产。

输出：
1、工作绩效信息。
2、成本预测。
3、变更请求。
4、项目管理计划更新。
5、项目文件更新。
6、组织过程资产更新。

1.6. 成本管理的工具与技术

1.6.1. 成本分析技术

1、技术分析

1、回收期：是指投资项目的未来现金净流量与原始投资额相等时所经历的时间，即原始投资额通过未来现金流量回收所需要的时间。
2、投资回报率：是指通过投资而应返回的价值，即企业从一项投资活动中得到的经济回报.
3、内部报酬率：又称内含报酬率(IRR)、内部收益率，是使投资项目的净现值等于零的贴现率，它实际上反映了投资项目的真实报酬
4、现金流贴现：就是把企业未来特定期间内的预期现金流量还原为当前现值
5、净现值(NPV)：是指一个项目预期实现的现金流入的现值与实施该项计划的现金支出的现值的差额

2、专家判断
3、会议
4、类比估算：在项目详细信息不足时，例如在项目的早期阶段，就经常使用这种技术来估算成本数值。类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低
5、参数估算：参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量来进行项目工作的成本估算.
6、自下而上的估算

自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法。
首先对单个工作包或活动的成本进行
最具体、细致的估算:然后把这些细节性成本向上汇总或”滚动”到更高层次，用于后续报告和跟踪
自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。

7、三点估算
8、储备分析：应急储备、管理储备
9、质量成本
10、项目管理软件
11、卖方投标分析：在成本估算过程中，可能需要根据合格卖方的投标情况，分析项目成本
12、群体决策技术

1.6.2. 成本管理技术

1.成本汇总：先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总至WBS更高层次(如控制账户)最终得出整个项目的总成本。
2.储备分析
3.历史关系：有关变量之间可能存在一些可据以进行参数估算或类比估算的历史关系。可以基于这些历史关系，利用项目特征(参数)来建立数学模型，预测项目总成本。
4.资金限制平衡：应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。这可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。
5.挣值管理：

挣值管理(EVM)是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进度的方法。
它是一种常用的项目绩效测量方法
它把范围基准、成本基准、和进度基准整合起来，形成绩效基准，以便项目管理团队评估与测量项目绩效与进展

6.预测
7.完工尚需绩效指数(TCPI)
8.绩效审查: 绩效审查的对象包括:成本绩效随时间的变化、进度活动或工作包超出和低于预算的情况，以及完成工作所需的资金估算.
9.项目管理软件

标签：估算,管理,08,项目,绩效,基准,成本
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08.项目成本管理