创业是一场没有终点的修炼，基本功是否扎实直接关系着企业能走多远。疫情之下，创业公司在企业经营、组织管理上的短板和盲区被暴露无遗，管理基本功也成为企业核心管理层的重要考验和必修课。
特别邀请了原永辉超市财务总监、财得得创始人徐薇，讲授了创业公司的顶层财务模型设计、财务组织搭建以及业财一体化的流程体系建设。
01
公司财务管理自测表
自测表分为三个部分。
1.1 财税合规化
一定要做到四个合规：
- 资金合规。100%收入、成本、费用进入对公账户，无私人账户收款，无私人账户大额付款，家企分离，不能用私人账户收款，尤其对于想要IPO的公司一定要注意。IPO审计的时候，资金审查尤为严格。
- 税务合规。收入全部报税，薪资对公户全额发放，不有意账面亏损。未来税务监管会越来越严格，好消息是税率方面的各种优惠政策也在不断推陈出新，这对正规企业来说是好事。
- 核算合规。一套账，由专业财务管理，账务上资金与银行账户资金能核对上。
- 架构合规。有主体公司，内部转移定价及内部交易规范，不拿不同实控公司间内部转移定价随意调节税负。内外部风险在架构上适当隔离, 保障未来IPO不踩坑。
1.2 业财一体化
业财一体化包括这四个方面：
- 业财流程。在做流程的时候，不要忘了财务流，让业务流到财务流都顺畅。
- 内部控制。把财务的控制点提前内置到流程中，让业务发生就合规，避免二次内部控制成本。
- 业财规则。收入、成本、费用等管理规则、统计口径要统一。同一个公司屋檐下，用同一种数据语言说话。
- 业财信息化。目前的做账方式基本都是用信息化系统完成的，财务的数据都是从业务系统中获取，如果无法打通财务和业务的系统，是无法实现一体化的。同样的，财务和银行的系统、财务和OA的系统如果无法打通，当企业做大之后，也会非常痛苦，数据获取慢，核对难度大，管理成本高。
1.3 决策数据化
数据打通了以后，最大的好处是数据可以由财务部统一出具，或者与财务数据口径一致，能够自动化支持和反映，包括绩效数据、管理报表数据、经营分析数据、决策分析数据。
通过分析数据，发现问题、解决问题；发现机会、帮助业务实现机会。
财务管理做得好的企业，在业务发生的时候，就知道对财务结果有什么影响。
不论大家外部做尽调还是IPO审计，看到的都是财务数据，所以一定要了解财务数据跟业务动作的关联。
02
业财一体化全景图
如果财务管理做得好，业务发生就能知道财务结果，因为财务数据就是业务数据。
业务数据到财务数据，是通过会计的加工，把业务数据变成一套通用版的外部审计或尽调能看得通的语言，变成财务数据所谓的核算报表，财务的一些数据可以作为指标的分析。
跟经营分析结合，能形成对业务的指导行动，支持快速决策，支持价值增值。
现在有很多高效的方法和工具帮助做账，未来所有的事务性工作都会变成电子化，纸质版都会消失。数据还会存在，但是生成、流转、应用对一些企业而言是断裂的，系统和系统之间的数据会出现差异，需要“打通”。
业财一体化的全景图有三个重点：
- 业务财务打通
- 财务报表和管理报表打通
- 财务分析和经营分析打通
03
业财一体化
3.1 公司级的财务模型设计
① 星巴克vs瑞幸
在星巴克和瑞幸这两个公司的财务模型里，单杯咖啡的财务模型基本上可以用于验证企业的财务模型，因为它的咖啡品类相对占比高，其他产品品类如周边、小食占比不高。
但公司的财务模型在公司不同阶段不同的业务策略和管理策略下，数据会发生变化。
先看2019年的星巴克。
星巴克有多种产品，单杯的价格按加权平均约为32元。
- 物料成本指咖啡豆的成本；
- 毛利指价格-物料成本；
- 毛利÷售价=毛利率。
- 对实体咖啡连锁企业来说，60%或者以上的毛利率并不能代表什么，因为企业有大量的成本在毛利率里面是不包含的，比如房租、水电、人工等运营费用。
- 星巴克的营销费用很低，因为星巴克的门店位置就是最好的营销。
- 相对的，星巴克的运营费用就会偏高。其中：高客流地段带来的是高房租成本；精致装修带来的是店铺装修成本增加；强调“咖啡师文化”，产品价格较高随之而来的人工费用也偏高；买星巴克咖啡很多顾客是为了到星巴克“谈事情”，商务社交属性带来了营业面积的增加，店铺租金的增加，人工费用的再次增加。另外，咖啡机等硬件设备的采购费用也不低，根据受益年限扣除掉残值后按年摊销到每一个月，即折旧额。
- 管理费用，指后台的人事、财务、总经理等成本。
在扣除一些税费后，单杯的利润约为6元。
再看2019年的瑞幸。
早期的瑞幸，靠低价吸引客户，但由于体量小，供应链的成本无法下降，所以物料成本很高，一杯咖啡9.7元，而物料成本要6.1元。
运营费用先高后低。早期拓展时候，业内曾经有个传言，只要知道瑞幸想在哪里开店，提前租下来，转手加一倍租金租给瑞幸就可以赚钱。在初期的疯狂扩张和广告效应过后，瑞幸的店面逐渐变小，定位“外卖咖啡”，房租和所需人员比星巴克就要低很多。
同样，规模小，咖啡机等硬件设备尚未行程规模化采购优势，折旧也会更高。
同时，由于技术团队的大量投入，因此管理费用也是非常高的。
但扣除以上种种和税费之后，单杯咖啡的成本是14.87元，每卖一杯咖啡亏7.9元。
一家是活得比较久、比较稳健的传统企业，一家是烧钱、烧规模的互联网公司，商业精细化的质量、成本、管理质量的提升方向完全不同。
星巴克当年执行的是差异化战略——专注于精致装修的大型旗舰店，高投资成本、高店租、高客流地段，这个方法相对比较传统，科技含量有限。
瑞幸是成本领先战略——专注快取店，门店模型大大缩减，不依赖于高客流地段，大大降低了装修成本，以科技驱动运营，把人力成本降到最低。
后来，融资受阻以后，瑞幸的经营回归到了商业逻辑——实现有现金流及有利润的增长——新增了几个动作。
- 开发新品。新品所带来的附加值，不会让客户感受很快的涨价，客户会更愿意为新品买单。
- 低成本营销带来的高增长。不再用明星代言，现在只有扫码进社群，利用原有技术的积累，扫码进群后的一系列营销都是全自动化的，非常精准，可以记录用户的数据，而且成本几乎为零。
- 供应链规模化。门店数量的持续增长，让供应链成本不断下降，搭配供应链上游的布局，把供应商更往产地、源头优化，所以原材料的成本下降极为明显。
通过这些动作的迭代，2019年和2021年单杯财务模型对比也发生了很大的变化。
瑞幸开始赚钱了，而且可以预见在未来的几年内，它的成本还会因为规模化、科技化而持续下降，利润会持续上升。
在融资逻辑和商业的赚钱逻辑下，瑞幸的做法完全是不一样的。
对企业来说，还是要从各方面入手，想办法真正赚钱。有了现金流，企业才能够长久下去。
② 公司级财务模型的设计
很多创始人对财务的认知是这样的。
第一，公司不用做整体预算。特别是创业公司没法把颗粒度做得很细，即使可以做出粗的预算，但创始人往往认为按项目进行审批，该批就批，该花就花。
第二，节流不如开源，认为管控成本费用不是那么重要。管控费用指要把费用当成投资行为，怎么样把钱花得对，花小钱办大事或者有没有一些优化的动作，能够让这些费用花得更值。
第三，业务跟财务严重脱节。财务不掌握业务情况，属于“来料加工”型财务。一年到头辛辛苦苦，却不挣钱，还不知道为什么不挣钱。
③ 不同阶段公司级别财务模型的设计
初创期。没有大规模的投入，可以把整个公司当成资本投资的项目，按照投资的逻辑去算每个项目到什么阶段，有什么样的里程碑，需要投入多少钱，一共有多少钱。
- 资本投入最小化；
- 编制“资金预算”，控制现金流为第一要务；
- 开支有度，研发项目预算因其不确定性很高，建议加计50%，例如预算1000万，按照1500万来计算，防控超标风险；
- 降低固定成本和刚性成本（例如：房租成本和人工成本）；
- 确保融资节奏早于资本投入节奏；
- 至少12个月的安全现金流。
增长期。以适应市场为核心，即便市场再难，仍然会有一些赛道有大的机会，对财务的挑战是一定要跟着市场走，一定要了解市场。
- 控制“阳光型”发展风险为第一要务；
- 收入增长%VS应收增速%，关注应收账款总规模；
- 收现比率%和交付满意度指标；
- 研发项目投入回报管控；
- 确保融资节奏快于增长需求节奏；
- 至少24个月的安全现金流。
成熟期。以降本增效为核心，死磕供应链成本下降，提前降价压制住增长。
衰退期。以现金流回收作为核心。业务已经衰退了，没有意义再去做持续化的投入，但很多企业到了衰退期还在持续不断往里面烧钱。
不同的阶段，财务管理核心不一样。在公司管理当中，明明你是在初创期，可能有些人认为应该按照增长期的管法，甚至按照成熟期的管法去管企业，那就是错配。
④ 如何控制多条业务线财务模型
假设一家公司有两个业务线：
一个比较稳定、业务成熟，有清晰的战略和业务打法，也能够制定出来跟它相匹配的现金流预算，把控起来很清晰。
另一个是新业务，非常不确定，没有清晰的战略，边干边改。业务跟财务意见就非常不统一，财务认为你即便不清晰，也要有关键节点目标的达成。业务认为当下的关键节点不需要告诉财务。
这时就需要创始人带领业务和财务共同讨论。
这种情况在高成长公司非常常见，而在这个真实的案例里，经过创始人和业务、财务的讨论，最后定下两个盘子分别进行控制。
第一，有清晰战略较为成熟的“马拉松业务”将来能持续给公司带来业务，有两个简单的指标：有利润的增长、有现金流的增长。并且在支撑收入增长的前提下，死磕成本费用下降。
具体表现为：落地版的商业目标，从预算到落地和调整；业务策略、业务计划和组织计划的执行；完整的财务预算，包括利润预算和现金流预算。
第二，不确定性比较高的“摸着石头过河业务”可以拆解成一小块一小块的任务，有时间节点、有现金流投入、有成果或者里程碑的交付。
假如说在第三个节点发现这个方向错了，至少可以把第四、第五阶段的钱省下来了，这里有三个关键：方向大致正确，组织充满活力，现金流预算具有弹性。
3.2 适应业务高速增长的财务团队搭建
① 创始人的错误认知
第一，创始人可以不懂财务。很多创始人的专业能力很强，背景非常好，但在财务上之前没有投入过太多的精力，认为财务是个专业工作，招聘专业人员即可，创始人不需要懂财务。
第二，财务不需要参与业务。认为财务不懂业务，也不懂研发，参与没有用，参与越多，越碍事，还不如业务自己决定。
第三，审计就是财务。审计不是财务，审计是按照会计准则审核是否合规，而财务的除了财务核算以外，还有很多财务管理的工作，因此是需要了解业务，需要对企业有所认知的。
第四，IPO之前搞好就行。认为当前离IPO有段距离，只要在IPO前让券商带着事务所搞定就行，提前做没有用。
② 不同业务发展阶段的财务组织类型
各财务模块的简介：
会计和出纳是最基础的财务内控，分别负责管账和管钱，两个人互相监督。
税务专员负责报税和税务的协调工作，早期企业还交给他一些外联的工作，这个小伙伴外联能力、沟通能力、专业能力，同等都需要。
早期很多企业没有财务BP这个职位，所有的小伙伴都是”业务型财务“，伴随公司一起成长。
企业达到一定规模后，就会出现进阶版的岗位需求。
会计需要一个财务经理带着几个会计一块工作，有的叫收入会计，有的是成本会计，有的是往来会计管应收账款的。
团队搭配上可以做模块化拆分，拆成收入、成本、费用会计，由一个能力比较强的财务经理管理。
财务经理的薪水比较高，下面的会计可以招聘毕业生或者工作经验不太丰富的负责单一模块。
如果财务核算、SOP很清晰的话，他很快就可以胜任，还可以给他定成长的计划——现在做收入，过半年做成本，再过半年做往来。
如果发现经过一轮以后，他有了学习的空间，也可以迅速成长起来，企业整个架构的稳健性和人才梯队的搭建就会非常轻松，招聘压力也没有那么大，工资也没有那么高。
因为企业提供了很好的工作环境，财务人员大部分是终身学习者，只要得到不断的学习和成长，就会非常愿意留在这家企业，他的稳定性也很高。
出纳往上进阶是资金经理或者资金主管，再往上就是经理。
资金经理不仅仅是简单的资金收和支了，还负责资金统筹、预测、调配、融资等一些辅助工作。
税务专员进阶到税务主管和税务经理的时候，逐渐对税务的外联能力要更加提升，不只把日常的税务报清楚，而且需要把税收筹划做好，能够平衡税负，能够拿到好的政策等等。
财务BP，即财务的业务支持人员。
在高成长行业，企业的业务发展太快，就需要一支既懂业务又懂财务的团队在前端陪伴业务，一起把非标型的东西变成标准化。比如做测算新业务模型、陪伴业务决策和支撑业务分析，迅速把公司的规范导入到前端不规范的非标场景中去，帮助他们完成合规并流畅、高效的业务工作。
一方面支持业务，另外一个也能够把财务的需求导入进去，这是企业所需要的财务BP，这种人未来也可以成长为管理型财务人才一个很重要的梯队。
再看一下财务负责人的岗位有几个区别。
- CFO：管理资本运作、协同从战略解码到预算落地全过程的完成。
- 财务总监：管理从预算、到核算、资金、分析、税筹等管理类的工作。
- 财务经理：管理从核算、资金收付到税务申报等日常工作。
在企业的不同发展阶段，需要不同的人员加入。
各财务模块的职能：
第一部分，核算财务。通常理解的做账，包括会计核算（财务基础数据管理与提供）、会计核算政策制定、会计核算SOP制定、会计审核等基础工作，还要审核凭证，检查凭证是否合规，把所有的电子单据或者纸质单据按国家规定进行档案管理。
第二部分，业务财务。这个在不同的企业里，名称不一样。有的叫业财，有的叫财经，有的叫管理会计，有的叫管理财务。
业务财务，不做账不管钱，管的是公司价值。可以按照企业的不同板块去配置不同的人，不见得完全招财务背景的人，一开始搭建，可以看看公司是哪块的费用占比高，哪块先布局财务BP。其次，业务团队和财务要能互补，能够把业务非标部分梳理出来，变成一个固化的东西在系统里面可以落地。
第三部分，战略财务。只要涉及到管理政策的出具、筹划、分析，这些高阶版的工作基本上是在战略财务，大多数早期的创业公司就是财务负责人跟创始人一起来进行这部分的工作。在这里的财务，不是财务部的财务，而是公司的财务管理。创始人肯定要参与，至少有一个联创要参与。
投融资、税务筹划、财务报告、信息系统、流程规划、绩效支持都由战略财务这个岗位完成，还包括对整个团队进行业绩评价，OKR、KPI的政策制定都需要战略财务参与。
最终的目的是把公司的价值创造出来，助力公司创造更多价值，而不仅仅是利润。因为对早期公司而言，更要关注公司价值，而不一定是利润。
第四部分，成本财务。成本财务是比较通用的岗位，在制造企业非常关键。
现在很多制造企业采取的是委外加工模式，但依然要了解生产进度、材料、库存和交付情况。
如果给上下游的企业留出合适的利润，就会发现整个成本的费用就可控了。
成本会计对于委外加工的模式，还是自营工厂的模式，都是至关重要的。只要涉及，就必须要招个成本会计，中国制造业经过这么多年，这一类的人才都培养出来了，比较好招，只是在地区间还存在人才供给的差异。
成本财务的重点目标有两个：
- 为产品和渠道的决策提供准确可靠的财务数据。
- 提高财务核算的准确性，找到营销准确性的根本问题，逐一解决。
在高速成长的企业中，常常会发现组织的角色和系统中的角色不匹配或者有缺失。
如果能把成本这块搞清楚，大部分制造企业的东西都搞明白了，成本比费用相对更复杂更难管，尤其是一些2B的生产交付链条相对较长的企业。
初创型企业，要结合战略和业务规划搭建财务组织。
初创期，企业的财务要能起到业务支撑的作用，要逐步搭建内控体系，制定一些简单敏捷可以落地的制度流程。
资金管理、核算工作、税务管理都是标配，业务伙伴可以根据企业的情况渐进式的搭建。
其中，税务筹划、经营分析、业财系统这些项目在企业收入规模很小的时候，可以暂缓。
③ 四步法管理财务团队
第一步，由创始人或者第三方机构对现有财务团队进行摸底，了解目前的管理现状是什么？哪些工作能够胜任？哪些工作遇到一些困难？
第二步，根据企业的战略和业务规划，设计未来能够支撑战略和业务规划的新财务组织，长什么样？需要哪几个人？
第三步，将现有的人才进行盘点，往新财务组织的方向匹配，按核算型、业务型、战略型的方向盘点。
其中，能够支撑业务的业务财务在创业公司里面比较稀缺，他需要对公司整个流程和业务现状比较了解，具有“因果思维”，能通过观察数据发现问题。
战略型的财务，具有全局思维，不仅仅能发现问题，还能思考将来如何从流程中去优化，如何去制定一个规则，让这件事情以后不再发生。
第四步，三个关键点完成财务人才梯队建设。
- 缺失的补招；
- 好的保留，不合适的迅速调整；
- 认同公司，学习能力强，做事踏实，专业能力欠缺的可以培养。
在早期创业公司，最需要的是综合能力，不是一个萝卜一个坑，而是多个坑只有一个萝卜，复合能力的要求比较重要。
所以企业要根据自身的情况去搭配财务组织，如果规模大了，完全可以各司其职，可以更细化一些。
3.3 适应业务高速增长的业财一体化体系搭建
① 创始人和财务、业务和财务沟通难题如何破？
为什么要搭建业财一体化？这样可以把业务和财务完全打通，围绕创始人的战略高效落地。
我们调研了一些企业，很多人提到创始人跟财务的沟通、业务跟财务的沟通会遇到一些问题。这个问题不一定是在座企业所面临的。
- 创始人看财务：财务在做什么，我根本不知道，专业的事情专业人去做，我不用管。早期公司研发和业务最重要，财务不重要。财务很简单，不用费心费力。
- 研发看财务：我们一群海归博士，研究的都是最前沿技术，财务也不懂，没必要沟通。
- 业务看财务：现在做业务这么难，财务又是发票又是催回款，好烦。这种情况下，创始人都会帮业务说话，因为创始人就是最大的业务。
- 财务看财务：在公司的影响力偏弱，以前给过一些意见，但是都没有采纳，感觉存在感、影响力比较差。
怎么办？在我们调研的时候，发现有一家企业的业财沟通很好。
企业文化上，各业务部门的会议对财务开放，在公司内部系统会议中，财务可以申请参与所有业务部门的会议，帮助财务很快的了解业务。
如果财务不懂业务，一定要多带他参与进来。
公司从创始人开始，全员重视财务和业务的融合，建立了良好的沟通机制。
从一家公司的长期稳健发展来看，业务强，财务也要强。
在公司营销业务中，一旦出现困惑和问题，财务或者业务都可以直接跨部门跨职级沟通营销负责人或财务负责人，简单直接，沟通高效。只要公司的核心价值观是对的，所有做的事情都可以在一起商量。#2022生机大会#
日常可以通过这几种方式来保障。
- 交叉培训。业务要学习财务知识，财务也要参与业务运营，不仅要关注财务指标，也要关注前端的非财务指标。
- 主动沟通。而且是多渠道、多形式的沟通，从对方身上学习业务知识，更要了解对方目前遇到的困境和难点，从专业角度想办法帮对方解决。
- 说真话，说大白话。把专业的术语转化成彼此能听得懂的语言，可以方便彼此迅速了解对方的业务，高效地支持对方。
这些沟通难点，如何破局？
业财融合 = 业务融入财务 + 财务融入业务+ 财务自身的变革 = 业财一体化。
国内企业的业财融合、业财一体化有两种方式：一种是财务主动去了解业务；另一种方式是业务主动去了解财务。
不管谁往前迈一步，能量越强的人，越主动做这个事。注意这三项：
第一，优化资源配置。
高速增长企业一直在追求价值最大化，资源效率最大化是实现这一目标的重要途径。这需要企业对经营活动的各个环节进行价值分析和管理。
如果业务和财务管理能够紧密结合，对经营各个环节的成本、费用、营销、资金经营风险等信息，就可以及时准确地反馈到财务部门，通过技术分析后，就能对企业的资源配置进行优化，从而提高经济效益。
第二，增强风险控制。
现阶段，外部经营环境变化常态化，企业所面临的风险也随之增长。因此，对于风险控制、内控提出了更高的要求。实现业财融合，就能从业务和财务两个视角全面监控企业的业务活动，并对风险管理的薄弱环节进行改进，有效提高企业风险控制水平。
第三，提升决策支持。
通过业财融合，业务财务整合的信息将为管理者提供有效的战略决策支撑依据。企业会在此基础上制定经营计划，从财务和业务的角度参与到企业经营的业务计划编制、执行和分析决策，使得各环节效率得到优化。
② 业务流程到财务流程打通的方法论
在团队能力比较强的情况下，可以项目制为基础。
把项目从商机线索到交付回款按阶段进行管理，比如商机转化阶段、项目建设阶段、移交关闭阶段。
在商机转化阶段，既要考虑财务数据，还要考虑财务数据前的数据。合同、发票、收款是业务端的工作结果，在此之前的，财务是不知道的。
这里可以加一项项目流程——整个项目的管理人员、财务人员和信息化人员集中在一起，把流程从前到后进行梳理，把各个阶段不同岗位的人员需要做的工作进行填充，确认是否需要BP参与项目的财务目标分析，讨论报价是否准确，预期的收益能否达到，会有哪些不确定性造成成本增加，是否需要在报价模型里预留一部分的空间等信息进行对齐。
项目制是端到端的打通，可以在前端流程中解决的问题，它本身的成本是最低的。
在项目建设阶段，市场销售部门要跟踪，投标决策变成投标，进行项目交流、项目交工、准备等等；供应链要负责物资采购计划；财务要负责项目财务的预算、付款等等；资源管理要负责人员的派遣、三方人员的引入和项目物资的准备；综合管理人员对大家所有的综合进行质量管理、投诉管理等过程的管控。
很多企业在项目建设阶段会出现一些偏差，如果财务缺失就会出现管理失控，协同低效。
这里分成几步。
第一步：流程集成开始
要点提示：
- 按照业务循环打通，从业务到财务端到端，所有部门一起讨论，而不是按照单个部门梳理流程再去整合；
- 流程参与人包括所有流程中各环节的业务负责人、财务负责人和信息化负责人；
- 如果是迭代流程，提前盘点所有现行流程中存在的问题，越详细越好；
- 事务最集中方为该条流程总负责人，如果最集中方不具备全盘流程的组织能力或时间，一定要指定一个专人；
- 所有流程均为公司级别流程，而不是某个部门的流程，所有人只是这个流程中的一个环节的执行层。
第二步：建立公司级规则
在高速发展的时候，要给客户设置信用规则，这类规则是公司级的，不是财务部门和业务部门的。
执行时要对客户进行管理，对他的信用先进行评估，是适用A政策、B政策，还是适用C政策。签完合同以后，把合同也要直接录入到系统，系统当中所有的部门都要能够看得到合同的条款。
要点提示：
- 建立公司级规则，适用于该流程所有部门，而非单个部门；
- 公司级规则一旦设立并通过，所有部门都需要遵守，如果变更，也要一起商量；
- 涉及财务类的公司级规则，例如：收入规则，需结合会计准则来设立，IPO不踩坑；
- 规则内置入流程，流程内置入系统，目标：发生即合规；
- 尽可能利用信息系统去自动化实现，替代人工监督执行。
第三步：信息化落地
这是一个业财一体化信息上线时间规划，给大家参考。
可以分为启动阶段、调研阶段、规划阶段、落地阶段、试运行及复盘阶段。
在启动阶段，首先要成立作战委员会，确定主帅，与顾问团队沟通合作事宜，安排顾问团队与相关人员进行访谈，确定项目目标和范围，组建核心项目组，一起梳理初步的作战方案，以启动会的方式向核心组成员宣讲、贯彻项目方案。
启动会的目的，在于告诉大家为什么做这件事情，目标是什么？参与人是谁？参与方式是什么？怎么样去行动？
启动会创始人一定要出面。
在创业公司，创始人是最有号召力的，所有创始人不出面的事情执行力都会相应减少。
进入规划阶段后，需要把工作拆解掉，制定过程管理机制和预算等，还要设计一系列的里程碑事件，并对这个详细方案进行评审。
评审之后的执行阶段，就可以围绕一系列的关键里程碑事件工作。首先是业财数据流体系的现状梳理，这些公司级的规则及财务管理的具体方法梳理完了之后，还要经历一个测试阶段，测试完成后，再在系统中正式上线。
收尾阶段可以设计一个小小的激励，比如 “云碰杯”之类的全员庆功，然后这个事情就结束了。
③ 业财一体化落地的几个关键点
首先，必须把业财一体化放在第一位，一定要投入足够的时间在这件事情上。如果这件事情花的时间短，之后的财务工作中还会频繁重复地出现很多错误，耗费大量的精力。
我们宁愿把时间聚焦到真正的业务本身，也不希望在内部管理上耗费更多的精力。
管理人员解决的不是事务性工作，而是怎么样让事务性工作量级变少，怎么样让困难、问题出现以后不再发生。创业公司可以把正常的事务性工作交给一些团队的小伙伴，先聚焦到业财一体化这里，如果你能把这件事情搞定，你的问题可以解决一半。
其次， IT部门必须介入。因为所有的需求都需要IT部门实现，特别是偏向流程、信息化、软件的IT部门必须要参加。
最后，创始人一定是第一负责人，财务可以是具体的执行部门，但业财一体化项目最忌讳的是扔给财务部去管。
在创始公司，如果创始人对这个事情不重视，那么几个平行部门在讨论时没有裁判，没有人重视，没有人能给到一个公司级规则的判断和确定，就很难打通。
业财一体化越早打通，内部数据语言越统一，业财协同更高效，打通成本也越低。
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