【企业架构设计实战】1 企业架构方法论

图：甘泉大峡谷

企业架构方法论概述

什么是方法论？

百度百科对方法论的定义：方法论，就是关于人们认识世界、改造世界的方法的理论。

方法论，即“方法”+“论”。

• 首先，它是解决某种问题领域的方法的方法，这个方法更加体系化、全面化，并且有足够的通用性和普适性，如前文提到的Zachman、TOGAF等框架理论
• 其次，它是对事物讨论、分析、总结的过程，除了照搬公式，更重要的是讨论的过程，是可以基于此指导具体参考、可适配和实践的，如设计模式、最佳实践等

一个好的方法论要对解决问题的方法高度总结和提炼，探讨问题的本质，通过体系化地分析问题，重复讨论内部各种因素的关系和矛盾，并通过相关的指引可以适配到具体子问题领域。这么看，方法论既抽象又具体。

方法论的三种策略模式

方法论需要参考架构的思维模式，如抽象思维、分层思维、多维思维和演化思维。此外，我们可以通过以下三种策略模式来进行分析。

• 自上而下：总体规划，分步实施。这是一种演绎的方式，经过从宏观上把握顶层方向，洞察客户背后的本质需求，定义问题，分析问题，然后将具体问题分解为子系统工程实施。
• 自下而上：由点到面，步步为营。这是一种归纳的方式，通过用例堆积，分类归纳，逐步扩大范围，在实践中通过试点工程，场景聚焦，积累经验，由个性形成共性，全面推广。
• 上下结合：将自上而下的演绎分解和自下而上的试点规划相结合。这是我十分推荐的一种方式，自上而下关注战略层面，从全局出发，从业务痛点和诉求出发，高屋建瓴；而自下而上关注战术层面，从具体的试点工程进行落地验证，反复迭代并优化整个过程。这是一个动态的过程，两个步骤相辅相成，可以交替或者同时进行。

企业架构方法论的内容

企业架构涉及整个企业，是一个系统过程，是对企业多层面、多角度地规划和描述，包括企业的关键业务、应用、数据和技术战略，以及对业务功能和流程的影响。

我们可以看出，企业架构可以帮助企业分析业务与技术的相互影响，使企业采取适当的行动，帮助企业建立快速响应变化的能力。企业架构可以系统地描述、分析、改变企业的结构和组成，从而达到企业战略目标。在构建企业架构的方法论时，我们需要结合经典的企业架构框架及先进的云原生技术。这里给出企业架构方法论参考，主要包括四个部分。

图例：企业架构方法论

企业战略规划

企业战略进一步可以分解为业务战略和IT战略，二者之间互相影响。

根据这些战略的分析和设计，形成企业战略计划，包括企业的基本组织框架、流程框架、业务逻辑框架，帮助企业找到最为紧迫的业务和信息化痛点、瓶颈问题，并将企业战略计划作为指导企业架构和项目的重要顶层指导方针。

企业架构规划

企业架构是连接企业战略计划和项目的桥梁，有承上启下的重要作用。

• 业务架构用来落实业务战略，包括业务能力、业务流程、业务逻辑等。
• IT架构用来落实IT战略，包括应用架构、数据架构、技术架构。

• 应用架构涉及对应业务的领域分析、功能识别、服务分析等，包括相关的应用、产品、系统和组件等的规划和设计；
• 数据架构突出数据模型，相关的实体、属性、关系等，以及相关的数据分布和管理，还包括与大数据相关的数据分析和运营；
• 技术架构是支撑整个架构体系的技术部分，包括技术选型、技术体系、研发体系、运维体系等，并以云原生技术架构为指引，支撑整个架构的快速、敏捷、稳定和高效。

项目实施管理

项目实施管理承接企业架构，关系到战略能否成功落地。

依据企业架构的设计，结合战略计划，分解出若干项目。项目还可以进一步分为管理咨询类项目和IT项目，并根据项目的轻重缓急分阶段实施。

在项目实施过程中，要分析各项目实施的前提条件、风险、投入和成效，采用先进的软件工程和项目管理方法，最终实现企业战略和企业架构的落地。

如最小可行性产品（Minimum Viable Product，MVP）理念、敏捷开发、DevOps、持续交付等。

架构运营治理

日常运营是架构实施的保障，企业需要通过运营指标和相关机制来驱动架构的持续演进，并优化和完善架构体系。

架构运营治理需要建立治理机制，构建架构成熟度模型和评估机制、架构委员会管理机制、架构原则规范制约机制等。

此外，企业还需要指导企业组织适配，包括相关的能力框架、绩效激励、人员培养，并且需要构建企业架构持续演进的机制，包括架构过渡、架构扩展、持续演进和运营管理。

架构运营治理既是整个战略计划和企业架构的重要保障，也是企业架构动态化的体现。

方法论内容小结

虽然各个部分的内容不尽相同，但企业架构遵循以下基本的指导思想。

• 识别并定义高层的策略、目标及驱动力。
• 创建针对架构的高层的期望和战略计划。
• 细化战略计划，在业务、数据、应用和技术等层面进行详细描述。
• 对当前架构和目标架构进行差距分析。
• 将差距分析转化为解决方案，进而形成项目规划。
• 应用云原生等先进技术实施并管理这些架构项目。
• 在所有过程中监控内外部环境的变化，通过日常运营和架构治理将变化反馈到架构建设过程中。

各部分的关系

图例：企业架构中各部分的干系人及其关注点

企业架构向上衔接企业战略，向下连接数字化项目。

• 企业高层关注企业战略
• 部门经理关注业务架构
• IT架构师关注云原生IT架构
• IT开发人员关注数字化项目
• 运营师和架构师等关注架构的运营治理

从运营治理的视角来看，各个层次需要通过数字化运营及相关指标来驱动。

举个例子，如果企业战略是营收增加20%，那么实现该目标需要对业务架构进行改造和升级，比如：

• 增加销售渠道20%
• 链路成本优化30%
• 增加创新产品投入30%
• ......

进而通过IT架构和具体的数字化项目进行转化和落地，比如经过云原生体系上云

• IT成本优化40%
• 应用研发效率提升30%
• 核心链路稳定性提高到99.99%
• ......

需要注意的是，企业架构需要关注业务与IT之间的转化关系，这种转化通过业务架构来进行驱动。日常运作的流程、IT系统、项目都应该在业务架构的指导下进行。

如果没有业务架构而直接从企业战略到IT系统，就会出现运营与战略脱节、各个业务环节缺乏统一协调等问题。

当然，协调好业务和IT的关系，让业务和IT协调一致，是数字化项目成功的关键。

企业架构中涉及很多领域和概念，覆盖企业活动的整个过程。企业架构中四种架构之间有着紧密的联系。

业务架构是企业架构的基础

1.业务架构描述了企业的价值链、业务能力、业务流程等。

业务架构也涉及企业组织和治理间的结构和交互关系；同时关注内外部协作关系，描述企业如何满足客户需求，进行市场竞争，与合作伙伴合作，建立生态体系和运营模式等。

业务架构是描述从战略计划到企业各部分如何运转的工具。

业务架构的输入主要包括企业战略计划、愿景目标、需求痛点、商业模式等，主要输出包括业务能力、业务流程等。

2.应用架构是企业架构的缩影

应用架构描述了对应的应用及系统的规划和设计。

应用架构包括应用间的相互关系及核心流程的呈现，应用架构一般通过领域建模来识别领域模型、服务模型，核心是将业务架构的业务流程和服务翻译成人们可以看懂的应用服务和服务流程。

此外，应用架构还包括系统、产品、解决方案等层面的系统级抽象。

3.数据架构是企业架构的核心

数据架构描述了企业架构的数据模型、数据分布、数据资产之间的结构和关系。

数据架构以业务架构为基础，而反过来业务又通过数据得以体现，也就是“一切业务数据化，一切数据业务化”，数据通过应用架构进行承载，应用通过数据进行关联，所以说数据架构是企业架构的核心。

4.技术架构是企业架构的支撑

技术架构描述了技术体系，包括开发体系、部署体系、运维体系等。

技术架构包括业务、数据、应用对应的软硬件能力，包括IT基础设施、中间件、网络、通信等。

技术架构经历了从单体架构、分布式架构、微服务架构到现在的云原生架构模式，支撑整个架构的快速、敏捷、稳定和高效。

5.云原生IT架构提供先进的IT基础设施和技术支撑

云原生IT架构应用先进的云原生核心技术，如容器、微服务、​​Service Mesh​​​、​​Serverless​​​、​​DevOps​​等，让整体企业IT架构享受云原生技术红利，并提供云原生应用平台和对应的基础设施，通过相关的设计模式和技术最佳实践指导企业开展云原生上云及应用升级。

业务和IT的关系

在不同类型或相同类型但不同阶段的企业，其业务和IT在企业中的定位不同，促使业务和IT之间的关系也有比较大的区别，业务和IT之间的关系大体上可以分为四种模式。

图例：业务与IT之间的关系

目前，越来越多的企业向后两种模式进行转型，突出技术竞争力。

• 企业高层如果不了解最新技术的发展和应用，则会错失更多的商业机会；而更好地结合业务发展和IT，形成“双螺旋”提升，将赋予企业新的“DNA”，使得企业在数字化时代脱颖而出。
• IT管理者也需要积极、主动推进信息技术的应用，做好业务创新和IT创新的桥梁，提升在管理层中的话语权，助力企业数字化时代转型成功。

模式一：传统业务推进模式

此种模式是常见的模式，企业发展由业务推动，IT支持业务发展落地。组织形态上也体现如此，如集团、各业务线、IT部门等。传统的零售业、制造业、鞋服业等大部分采用此种模式。

模式二：双战略推进模式

此种模式是业务战略和IT战略并进的模式，是IT作为核心竞争力之一的模式，突出IT战略对业务战略的支撑，强调IT和系统的能力，使IT成为行业竞争的优势，重视IT。电商行业、新零售行业、金融行业等普遍采用此种模式。

模式三：技术竞争力模式

此种模式是企业把创新IT作为主要竞争力，IT战略影响企业战略，从而影响业务架构模式。强调科技的互联网企业（如美团、百度、腾讯等）都属于这个阵营。

模式四：服务竞争力模式

当企业IT成为核心业务，并成熟稳定后，IT能力和服务（包括产品及相关的解决方案）可以满足其他企业业务和技术的需求，成为技术服务提供模式。互联网技术公司大多采用此种模式，如阿里云、腾讯云、AWS、Azure等。

企业战略计划

企业战略既是企业的核心生命力，又是企业高层密切关注的企业命脉。企业战略分为业务战略和IT战略，二者互相影响。

• 业务战略：企业内外部的环境变化、市场机会、企业商业模式等因素影响企业的业务战略。
• IT战略：信息化能力、备选技术、技术可行性、技术竞争力等因素影响企业的IT战略，同时IT战略服务于业务战略。

在制订企业战略计划的过程中，有以下几个关键点。

战略和商业模式的创新

传统企业战略关注成本、质量等，而数字化时代更关注个性化、客户体验、产品品质、时效性和便捷性，所有新的产品和商业模式以此展开，有时需要新的思考。

比如，21世纪eBay和淘宝的电子商务之争，处处体现了商业模式的创新：

• eBay采取收费模式，淘宝推出免费模式；
• eBay认为买卖双方少交流更高效，淘宝推出阿里旺旺促进买卖双方交流；
• eBay让买家先付款，淘宝推出由支付宝来做担保进行交易。

从客户需求和体验出发

电商平台、O2O、送货到家、VR技术等的目的都是提升客户体验，提升服务的便捷性和个性化，最大限度减少中间渠道。从客户需求和体验出发的关键在于连接能力，连接客户，连接外围，形成生态共同体。

组织与人才的培养

数字化需要创新型组织和人才，因此企业在制订战略计划的过程中也需要充分考虑组织适配，培养需要的数字化能力，打造数字文化，吸引和培养数字化人才。数字化时代最宝贵的是人才，发现、招募并保留数字化人才是企业数字化转型成功的关键。

企业架构规划

企业架构规划的迭代和阶段

企业架构规划可分为八个阶段，所有阶段都围绕需求管理这个核心，需求管理过程是一个动态的过程，关注企业痛点的识别和需求的输入和输出。

从生命周期和内部的迭代，这八个阶段又可分为四次迭代，相关描述如下所述。

图例：企业架构规划的四次迭代和八个阶段

迭代一：获得战略计划

准备阶段架构愿景：这是做好企业架构规划的准备阶段，关注企业愿景、范围、业务驱动力及准备情况评估，获得高层的承诺和支持，建立企业架构的基本框架、策略和原则等。

这个阶段与业务架构设计紧密相连，可以反复进行迭代。

迭代二：企业架构设计

阶段一，业务架构设计

创建业务架构，独立于技术，关注企业的价值链、业务能力、业务流程等，是企业架构的基础。业务架构也涉及企业组织和治理间的结构和交互关系。这个阶段也要识别业务需求，分析现状和目标之间的差距，明确业务架构和业务模型。

阶段二，企业IT架构设计

顺接业务转向IT的重要架构，内部又分为应用架构、数据架构和技术架构，明确对应的场景和模型，最终明确IT架构。

阶段三，应用架构设计

描述对应的应用及系统的规划和设计，包括应用间的相互关系、核心流程的呈现，应用架构也包括系统、产品、解决方案等层面的系统级抽象。

阶段四，数据架构设计

描述企业架构的数据模型、数据分布、数据资产之间的结构和关系，确定数据访问及持久化机制，最终明确数据架构。

阶段五，技术架构设计

进行技术体系设计，包括开发体系、测试体系、运维体系，以及基础设施、中间件、网络、通信等综合的企业IT软硬件技术架构。

迭代三：云原生IT架构方案

阶段六，云原生IT架构

承接技术架构设计，应用先进的云原生核心技术，如容器、微服务、​​Service Mesh​​​、​​Serverless​​​、​​DevOps​​等，构建云原生应用平台和对应的云原生基础设施，完成云原生数字化转型的方案。

迭代四：落地实施、持续治理

阶段七，项目实施管理

包括架构迁移和实施管理所需的各项活动，对项目进行成本和收益分析、风险评估、制订详细的实施计划，并通过先进的敏捷开发、​​DevOps​​等理念进行项目管理。

阶段八，架构运营治理

包括日常运营和架构治理的保障，建立治理机制，构建架构成熟度模型和评估机制、架构委员会管理机制、架构原则规范制约机制等，促进组织架构优化、人才能力管理，完成架构持续演进与架构资产管理。

每个阶段的关注点有所不同，特别是企业架构规划阶段，企业基本可以按照以下方法来创建和管理企业架构。

• 选择参考模型、视角和工具
• 描述基线架构
• 描述目标架构
• 进行差距分析
• 定义候选路线图
• 解决对架构愿景的影响
• 进行正式干系人评审
• 架构定稿
• 创建架构定义文件

业务架构规划

企业业务类型繁多，业务架构强调从战略计划业务逻辑转化，通过对业务能力的识别和管理，优化业务流程，共同完成业务整体性蓝图。企业可以将组件化业务模型（CBM） 作为业务模型化的指导，以此来整合和指导业务流程。

组件化业务模型涉及以下步骤。

1. 通过战略分析与评估，将企业战略转化为具体指标及实现指标所对应的关键能力。
2. 从企业当前组织架构、业务和产品服务等角度，以目标、资源、活动、治理、服务五个维度对企业当前业务能力进行抽象，形成业务能力组件地图。
3. 分析业务组件服务，梳理当前的所有流程，形成流程和服务体系。
4. 结合战略分析，得出企业具体需要的核心业务能力组件。
5. 寻找热点业务能力组件，对业务能力组件进一步从组织、流程、IT、治理、资源等维度进行分析。

IT架构规划

通过业务架构的规划，企业业务以结构化的方式定义，为结构化的企业IT架构的规划提供了支撑的基础。IT架构规划如下所示。

应用架构的规划

根据领域设计来进行设计，可以分为领域、实体、值对象、领域服务、应用、应用组件、功能组件、服务等多种概念，进而完成领域的识别、服务的划分，以及服务对业务能力和流程的覆盖和映射，并通过层次化的划分（如表现层、应用层、服务层、基础设施层等进一步的分层），进一步指导应用、系统和相关功能的设计，包括接口、范围、实体的关系等，在此过程中可以借鉴和参考DDD（领域驱动设计）、服务化、微服务等相关理论知识。

数据架构的规划

要从企业的整体、长期的数据层面出发，构建企业数据的规范化、一致性、准确性和完整性，并基于此挖掘数据的价值，支撑企业数据管理和经营决策分析。

在此过程中，企业要通过数据标准、数据治理、管控流程和技术工具等制定规划，并协同业务架构、应用架构、技术架构层面的数据形成统一、完整的数据标准，形成相应的数据模型、数据关系及进行对应的数据管理。

技术架构的规划

通过构建企业开发平台、运维平台来协助系统的统一管理，助力上层应用架构、数据架构的落地，结合云原生技术、容器化技术、敏捷交付、精益管理等构建开发和运维一体化的平台，并结合项目管理来推进数字化的落地实施

项目实施管理

项目实施策略

企业数字化项目的实施有两种策略。

第一种是破釜沉舟，推倒重来策略

这种策略适合在企业数字化建设非常陈旧，现有系统改动非常困难，已经严重制约了业务发展，“牵一发而动全身”时采用。

这种策略要求企业高层对数字化有强烈的转型动力，但此策略风险比较高，是一种破釜沉舟的做法，短期投入产出不明显。

第二种是敏捷迭代策略

这是一种“小步快跑，步步敏捷试错”的方法，即挑选企业关键的业务痛点，进行敏捷开发迭代，步步为营。

这种策略实施的风险比较小，不过对整体规划和架构演进有一定的要求。

第三种是“双模IT”实施策略

企业还需要考虑“双模IT”的项目实施策略，该策略最早由Gartner提出，旨在“维稳”的同时“图新”。

“双模IT”要求IT系统将“稳态”和“敏态”相结合，特别是当企业既是传统企业，又有互联网诉求时，数字化转型要考虑将传统集中式和新型云原生分布式架构相结合，构建“稳态”和“敏态”和谐共存的新型IT架构。

• 传统的数据中心、ERP、财务、OA等系统，以内部管理和稳定性为第一诉求
• 电子商务、会员营销、在线交易、O2O等更需要敏捷的IT环境来适应多变的市场变化和客户诉求。

关于敏捷迭代式项目实施的关键理念

我们在前文中介绍了数字化转型的切入路径，包括总体架构规划、以创新商业模式为出发点、设计核心业务场景和流程、利用云原生技术，以及试点项目先行，持续演进。

这里的试点项目先行就是上一段中提到的第二种敏捷迭代的策略。关于敏捷迭代的项目推进方式，有一些关键理念需要考虑。

1. 围绕客户的端到端优化

企业在选择业务场景时，需要打破部门的边界，从企业架构层面为客户提供更多的价值。例如，一个电商交易流程，涉及商品、库存、支付、物流、促销、会员等。通过建立面向客户的场景，企业可以发现具有改进价值的流程和IT系统。数字化的目标是利用先进且符合企业现状的技术来改进客户体验流程，通过自主、自动、智能等手段优化原有流程。

2. 系统开发MVP理念

MVP理念非常适合项目推进，可以促使企业抓住最核心的流程，去除多余功能。比如，一个电商系统，最核心的是正向交易链路，如购物车、下单、支付环节。在信息化时代，有一些延期、超出预算的大型项目，而根据“反摩尔定律”，每18个月系统的价值就会降一半。数字化转型注重适度和投资回报率（ROI），项目的开发周期也要尽可能迭代进行。

3. 采用敏捷开发模式

数字化项目需要更加拥抱敏捷开发模式，如云原生倡导的持续集成演进、​​DevOps​​​、​​GitOps​​等理念。敏捷开发模式需要开展组织和运营模式的变革，需要建立敏捷的开发技术体系。特别需要注意的是，企业应提高对IT团队的重视程度，CIO等企业高层应参与到关键环节，专业化、跨职能、以客户为中心，依靠实时决策、快速迭代推进项目。

如何开展数字化项目

在数字化项目开展之前，企业需要制订详细的项目计划，将责任落实到团队和个人，并通过项目管理体系保障各项工作顺利开展。数字化项目的实施过程需要关注以下几点。

1. 战略与愿景的制定

• 数字化战略：数字化项目根据企业架构的规划和指引，承接企业战略，在项目实施阶段必须明确与相关企业架构及企业战略之间的关系，并且与其他项目形成合力，这是成功的第一步。
• 转型聚焦：数字化项目是为落地服务的，它需要最终转型为价值服务，数字化需要聚焦以客户为中心的体系，聚焦客户体验，并根据客户需求持续迭代。
• 资源投入：企业需要准备数字化转型的专用资源，需要支持业务模式、流程、产品、服务的优化，新技术的研发和引入也需要人力和资金支持。

2. 人才与文化的培养

• 高层支持：数字化项目的实施需要企业高层的推动，企业高层应在超前的战略视野和席位水平上建立企业强大的凝聚力和领导力。
• 文化适配：需要改善传统的商业模式、业务流程和运营方式，需要具备勇于尝试和风险承受能力，鼓励创新与协作。
• 数字化技能：需要数字化技能，企业应注重培养数字化人才，引入数字化技术和工具，也应重视相应激励措施的制定。

3. 流程的改造与治理

• 变革管理：变革管理计划要丰富且落地，并且根据相应的规范原则、评估机制等提升效果转化。
• 运营治理：数字化需要企业统筹进行架构治理，需要从架构扩展、演进、迁徙的具体落地细节出发，同时需要做好运营管理，并通过新的关键绩效指标（KPI）等进行激励。此外，在数字化初期可能对企业绩效有一定的负面影响，但一旦初期取得成功，整体企业绩效就会逐步提升。

4. 技术与能力的提升

• 云原生技术应用：云原生技术的引入使基础设施、应用建设、架构模式、研发模式、系统能力等得到了质的飞跃，企业需要拥抱新技术，选择适合自己的演进方向。
• 平台化、服务化：打造平台化商业模式，拥抱生态体系，将传统价值链转换为多维价值网络，打造多向连续的价值业务平台。同时，企业应拥抱服务化理念，将自身的核心服务打造成多种产品和解决方案的组合形态，如独立部署、SaaS化等，以满足不同客户的需求。

小结

这里，我们对前文描述的项目实施策略、理念和关键点进行小结。

图例：项目实施策略、理念和关键点

架构运营治理

架构运营治理框架

图例：架构运营治理框架

企业架构运营治理对于企业架构的持续迭代和演进至关重要，企业架构是动态的，需要架构治理的框架，也需要持续迭代的机制。

架构运营治理框架主要包括以下几个部分。

• 架构治理框架：主要涵盖架构运营治理的机制，如架构委员会制度、架构成熟度规范、架构治理的评估和审核制度。
• 组织适配：主要涉及适配企业架构的组织架构，包括组织架构转型、对应的“权责利”的制定、人员角色和技能要求、相关绩效激励、人员培养和组织文化等。
• 原则规范：架构通过架构资产库进行沉淀，同时制定企业架构的总体原则和相关规范，以及对应的架构行业参考实践。
• 架构演进：企业架构需要持续演进，通过对应的架构过渡机制、架构扩展机制及运营治理机制，实现架构的动态演进。

架构治理是在整个企业范围级别针对管理和控制企业架构、其他架构的实践。它包括以下活动。

• 基于控制论思想，对所有架构构件和活动的创建和监控进行控制，确保组织内架构的有效引入、实施和演进。
• 实施一个组织体系，以确保能达到组织内外部标准和要求。
• 建立若干流程以支持在约定的条件下对上述流程的有效管理。
• 建立并描述影响企业架构的决策结构，包括架构委员会和相关干系人。
• 建立评估机制，定义响应的流程、标准、角色和检查点。

1. 企业架构委员会

数字化转型需要一个做决策的组织，我们称之为企业架构委员会。

企业架构委员会主要对运作的条例负责，其需要能够在可能发生冲突的情况下做出决策，并为采纳这些决策的后果承担责任。

因此，企业架构委员会应该成为架构中所有关键利益相关者的一个代表，并且通常由一组负责审查和维护整体架构的执行人员组成。

企业架构委员会的成员需要涵盖架构、业务、技术和运营等各个领域。

下面列举一些可以由企业架构委员会负责并承担完全责任的事项。

• 架构及团队分工原则和指导
• 子架构之间的一致性
• 识别可重用的组件
• 企业架构的灵活性，以满足业务需求并利用新技术
• 架构原则的贯彻执行
• 提高团队架构领域成熟度水平
• 确保采用基于架构的开发方法体系
• 为所有关于架构的变更提供决策的基础
• 提供逐步升级的冲突决策机制

2. 成熟度模型

企业架构成熟度模型是一个根据各种选定因素为企业架构进行评估的有效方法。成熟度的实际水平为企业架构提供了一个能力测评及用于改善能力的指导方向。企业架构成熟度模型应该覆盖企业的各项核心特性，如业务和技术方面，并且可以根据自身情况进行修改并打造自己的特色。

有了成熟度模型及决策机制，企业就需要在架构治理过程中进行架构评估，确保IT开发项目与架构的一致性。

• 一方面，企业可以对项目影响进行评估，来清楚地说明企业架构如何影响组织内的重大项目
• 另一方面，企业可以对架构进行评估，具体评估企业架构的适配度

以下是一些架构成熟度模型的参考维度。

• 数字化能力：业务快速响应、组织适配、数字化运营。
• 架构规划能力：企业架构方法体系、企业架构完备度、架构资产能力。
• 过程管理能力：敏捷项目、架构治理。
• 云原生技术能力：服务治理能力、弹性扩展能力、无服务器化程度、可观测性、稳定性、自动化水平。

3. 组织适配

数字化转型的一个关键是组织架构的升级，组织架构的本质是为实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排。

企业的战略商业模式体现为业务流程，而流程实施的主体是各企业组织，同时组织的形态直接影响企业架构的规划和项目的落地。另外，组织架构还受企业内外部环境、发展战略、组织规模、人才培养等多种因素的影响。

传统企业的组织架构大多属于直线型、职能型、事业部型、矩阵型、网络型。这些组织架构对内的信息流，是自下而上收集，中心决策，自上而下分解，定岗定责，层层回报。

虽然理论上企业的每一个部门组织都为企业的最终战略目标贡献着部门价值，但实际上看到的更多的是每一个部门组织均从自己部门的利益和角度思考问题，部门内部的协同、协作还算顺畅，一旦涉及跨部门或组织的协同操作，则效率极其低下，出现了“部门墙”现象，导致系统“烟囱式”林立，员工排斥创新，互相推诿，不适合数字化转型。

比如，产品设计部门、生产制造部门、市场营销部门各自建设了PLM、MES、CRM系统，在保护企业机密数据的理由下，“烟囱式”林立。

数字化的组织阵型需要充分协调架构管理团队、架构师团队、业务团队、IT团队、运营团队、系统研发团队及项目管理团队之间的分工和关系。

图例：数字化时代组织架构的特点

• “权责利”变革：组织更加灵活，企业从组织上进行优化和变革，打通“部门墙”。通过企业架构的指引，结合项目实施，构建虚线、实线网格型组织架构，优化KPI绩效考核制度，以最终完成企业战略和业务目标为最终指导原则。
• 包容开放：优化资源分配、运营协同、激励导向，并通过数字化理念和文化进行导向，过程中拥抱多元观点，充分沟通和讨论，突出民主共识及包容开放。
• 迭代运营：民主共创，探索试错，分步实施，敏捷行动，并通过小范围、低成本地试点逐步推进，同时积极反思与调整。此外，企业架构需要持续运营治理，这需要企业对运营非常重视，包括对应的团队配置和人员培养。
• 赋能自驱：数字化企业架构的落地强调“多兵种一颗心一场仗”，团队上下协同作战。个人有强大的自驱力，同时充分与他人沟通，坦诚地向他人提出意见，在总体价值上达成一致，并以客户为中心，从业务场景出发，端到端地解决客户问题。

4. 原则规范

企业架构需要遵循一些原则和相关规范，原则规范贯穿整个企业架构过程。

架构原则是指导架构决策和流程管理的重要依据，时刻让团队思考如何更好地做好企业架构，如何更好地满足企业战略和业务诉求，如何更好地支撑业务发展。

架构原则还可以分为不同的层面，如关于架构规划的原则、关于架构运营治理的原则等。架构原则的定义包括名称、声明、依据和相关的影响。一个优质的原则应该是易懂、健壮、完整、一致和稳定的。

除了在附录中我们提到的SOLID原则及正交性、高内聚、低耦合、简单适用等，这里我们再总结一些通用的企业架构原则以作参考。

• 统筹规划、分步实施：企业架构要从总体上进行规划，要有统一的战略路线；在项目分解实施时，要根据资源、能力、环境等条件分步骤、有计划地进行。
• 顶层设计、迭代推进：需要有前瞻性、先进性和整体性的顶层设计，然后在具体实施过程中敏捷迭代，不断反馈。
• 架构先行、实施在后：企业架构的作用非常重要，需要进行总体的规划，然后实施项目。
• 业务导向、服务载体：业务是基础，企业各个交付件应以服务为载体、以标准接口交互为手段。
• 技术前瞻、实用为本：要有先进且实用的技术。技术是工具，业务需求是根本，服务应用是载体。
• 数据贯穿、一致统一：数据贯穿企业架构的各个部分，不同的架构只是表现形式不同，本质是对同一数据的一致性表达。
• 开发运维、合二为一：开发和运维要形成统一，交付的是服务而不是产品，二者要共同协调，联合推进。
• 基础抽象、共享下沉：将业务方面稳定、可靠的基础服务沉淀成共享服务，技术方面应用云原生进行技术能力下沉，如服务流量控制、可观测等。
• 充分沟通、集中治理：架构要进行充分的论证，开放思想，决策后的架构要集中治理，并且应该符合架构治理委员会的制度规定。

5. 架构资产库

企业架构的最终资产需要进行有效的沉淀，构建起架构资产库，为整个企业架构提供资产沉淀，也为持续演进提供有效的基础，助力更好地协同。

架构资产库的主要构件如下所示。

图例：架构资产库

• 架构元模型：描述经组织裁剪的架构框架的元数据及相关应用方式。
• 架构原则规范：描述原则指导、架构实施规范参考等，指导整个架构过程。
• 架构能力：定义架构的核心能力，如业务能力、流程管理能力、服务能力等。
• 架构交付物：也叫架构制品，如架构图、架构目录、矩阵、文档等，还包括应用架构视图、业务需求工作说明书、组织架构人员责任矩阵等。
• 参考库：提供指引、模板、模式和其他行业或者特殊领域的架构参考。

6. 架构演进

企业架构是一个动态过程，其中架构治理非常关键。

架构治理有两个指导思想：

• 一是尽可能重用，在已有的架构能力上扩展或针对特定领域增强，防止重复“造轮子”；
• 二是充分沟通，清楚自己在整体架构中处于什么位置，需要如何改进，而这种沟通的基础需要建立一种运营导向机制，以相关指标作为参考。

在架构演进中，比较重要的是架构的扩展能力，体现架构的通用和开放能力。

架构需要提供基础能力和扩展能力，需要采用一种非常灵活的方式来管理架构，从而使得企业在不同阶段可以根据自身需要对其进行裁剪和改造。底层通过最小集合定义为核心企业架构能力，并在此基础之上支持后续扩展内容的加入。

除此之外，企业架构能力还可以根据自身特性，在更具深度的层次上定义若干元模型扩展，包括动机扩展、服务扩展、流程扩展、数据扩展、技术扩展、界面扩展及治理扩展等。

图例：架构扩展示意

持续演进需要充分沟通，沟通的一个重要基础是通过运营掌握数据，通过衔接IT架构，再到业务架构的运营、KPI的设定，并对应业务能力和业务场景，进而满足企业的业务战略。

这个过程需要进行运营团队的建设，其实很多互联网公司除了研发团队、产品团队，还有一个重要的团队就是运营团队。运营人员需要有较强的数据分析能力、团队沟通能力、运营策划能力及数字化能力。

运营人员需要与业务架构师和技术架构师充分沟通，对业务架构、应用架构、数据架构、技术架构各阶段应用不同的KPI进行驱动，并通过数据分析进行展示，可视、可观、可测地数字化驱动整个企业架构的运行。