华为项目基本管理法43210法则

如何做好项目管理

一、4步开好头：

1、识别价值

为什么要关注价值？同样完成一个项目的情况下，关注价值会给项目和个人带来更大的收益。

项目经理的境界：任务驱动、目标驱动、价值驱动。

价值管理贯穿项目管理的全过程：

项目立项，立项评审过程中要清晰地说明项目的内部和外部价值，尤其是对客户呈现价值；

相关方沟通，项目中相关方沟通时，基于项目价值获取相关方支持；

关键点决策，要以项目价值实现为依据；

项目变更，需要聚集价值来进行变更的判断；

项目关闭，项目价值是评估项目成功与否的主要依据；

2、明确目标

什么是项目目标？项目目标，是项目目的和使命的具体化，是实施项目要达成的期望结果，即项目所能交付的成果或服务，包含经营、成本、进度、技术和质量等目标。

3、识别相关方

相关方在不同程度影响和决定项目命运。

4、建立团队

我们的团队定义是：一定数量的技能互补的人群，对一个共同的目的，绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。

二、3步规划妥

1、明确范围

项目范围：为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。

例，范围管理的崩坏，导致了巨人大厦的烂尾。

2、制定计划

关键路径法（CPM-Critical Path Method）：

工期总和最长的一条路径，完成该项目所需的最短时间；

关键路径上任何活动的延迟，都会导致整个项目完成时间的延迟；

资源平衡，向关键路径要时间，向非关键路径要资源；

如下图，哪一条是关键路径？

依据项目管理的阶段和业务流程来制定计划，通过关键路径法压缩进度，资源预估，任务分解到可估算工期。

3、识别风险

一件事情具有不确定性，其发生会给项目造成一定的影响。

狭义的风险：给项目造成损失；

广义的风险：也包括项目的机会；

任何项目都会存在风险，风险不可避免；

项目的创新性越高、项目过程越复杂，其风险也越高。

风险管理三步法：风险识别、风险分析、风险应对和监控。

三、2步做和控

1、有效监控

项目监控的对象：目标、进度、风险、关键资源、质量、团队氛围等。项目监控不应只关注项目“硬”的方面（交付件、项目任务进展、质量状况、资源投入、风险等），忽视项目“软”的方面（团队氛围、与周边的关系等）。

2、管理变更

VUCA时代，变化是唯一的不变；

Volatile，易变的；

Unpredictable，不可测的；

Complex，复杂的；

Ambiguous，不确定的；

工作中的例子，客户会议，与会人员增加、参会人员级别提高、议题发生变化等，影响会议成本、进程和组织难度。

生活中的例子，拍婚纱照（婚纱照按套餐签约，实际结算时，套餐外的照片需要额外收费）；装修（范围和质量标准逐渐清晰，不断加钱）。

四、1步终为始

项目总结，胜则举杯相庆，败则拼死相救。

项目评价：项目价值闭环（目标、范围进度、预算）；客户满意度；团队绩效、周边评价。

项目知识收割：组织过程资产；对公司组织资产的优化；项目经验总结；后续项目建议。

五、0不做经营，一切为零

为什么要关注经营？

组织层面：公司管理的目标是生存、发展、获利，经营管理是实现该目标的重要手段；

项目层面：项目是商业组织最小的经营单元（预算准确率）；

个人层面：经营=经营+管理，不懂经营就不能成为合格的职业经理人；

总结

项目管理人人行，牢记四三二一零；

价值明确是核心，目标设置数据明；

干系人多分层管，团队组建兄弟连；

管理范围玉柱楼，制定计划路径短；

风险转化为确定，走动管理现场控；

后期变更要慎重，总结评价事成爽。