你好，我是郭东白。在第16、17讲，我们讲解了架构师在架构活动中要起的作用，主要有达成共识、控制风险、保障交付和沉淀知识这四个方面。这是从架构师创造价值的维度来拆解的。
那么从这节课开始，我将从架构活动生命周期的维度上，去深度挖掘架构师要做哪些工作，才能保障架构活动的顺利进行。我们先从架构活动的第一步，也就是环境搭建讲起。
为什么要做环境搭建？
架构活动的第一步，就是为活动搭建一个架构环境。不过这个重要环节在多数架构活动中被完全忽略了，甚至有些做了多年架构师的人，都不明白这个环节的价值所在。
什么是架构环境呢？打个比方，架构环境是用来执行一个架构活动的虚拟机。这个虚拟机运行在现实的物理环境之中，包括企业的文化环境、商业环境和技术环境等。而架构活动呢，则会在这个虚拟机中执行。所以我们架构师要确保虚拟机上的进程有稳定可靠的运行环境，不受物理环境变化的影响。
基于此，我们可以给出架构环境的完整定义：指的是在企业的商业、技术和文化环境中，架构师为架构活动所搭建的虚拟的工作环境，包括决策环境、激励环境、资源环境、团队构成、物理和虚拟的工作空间等。
在搭建架构环境的过程中，我们最需要的关注就是搭建一个安全高效的决策环境，来保障整个架构活动的顺利进行。这是行王道的做法。如果不靠决策环境，而是靠超乎寻常的激励环境、资源环境、团队和工作空间，那就是行霸道了。
环境搭建前的准备工作
在进入架构环境搭建前，我们需要准确理解企业环境，主要包括企业的使命、愿景和价值观。它们是决策环境的基础。
先说使命，使命是一个企业存在的意义。这个词源自拉丁文，意思是传教或者送人去传教，再或者是传递某种东西。这个具有强烈宗教色彩的词，对于企业而言，指的就是把一群人召唤到一起来达成某个目标。
千万不要小看使命，成吉思汗就是从一个伟大使命开始他的征途的：“让白云之下都成为蒙古人牧马的地方！” 听到这样的使命，如果你是一个蒙古人，难道不会热血沸腾吗？一个行王道的企业，使命应该是召唤人才的最根本理由。在这样的企业里，我们必须深刻理解企业的使命，才能明白核心管理层的真正意图。
再来说愿景，愿景是对使命在不远的将来所能达成目标的一个具象化描述。一个简单明了的例子，就是建国初期国家对共产主义的描述：“楼上楼下，电灯电话”。
对于一个企业而言，愿景是企业对中长期目标的相对清晰的描述。这也是我们衡量架构活动对企业价值创造的一个核心依据：架构活动对企业实现愿景的直接或间接贡献到底有多少。
大多数时候，我们很难衡量架构活动的直接贡献。不过假设一家企业的愿景相对清晰，那么在两个架构活动之间，哪个对愿景的直接贡献更大呢？这个判断就容易多了。
最后是价值观，价值观是我们在多个选项中做权衡的决策依据。它强调在两个利益相冲突时，我们该如何做取舍。
比如“客户第一”这个价值观。对于电商平台而言，平台上的商家才是客户，所以商家是第一，而购买商品的用户则不是。而如果价值观是 “以消费者为中心”，不论是平台还是电商模式，谁是消费者谁就是上帝。
可以说，价值观是企业解决所有争议的基本法，也就是宪法。而我们接下来要讲的决策环境中的架构信条，其实是虚拟机内使用的普通法律。架构师想要为架构活动制定普通法律，就必须懂宪法，因为大多数人都是在企业的大价值观下受教育的。
当然，其他的概念，比如商业环境、研发环境、目标用户等，我们在模块一已经详细介绍过了，这里就不再赘述。总的来说，作为架构师，理解这些环境因素最重要的价值就在于理解企业的真实环境，这是我们搭建架构环境的起点。
不过肯定会有同学说，公司太小，没有定义使命、愿景和价值观，怎么办？或者是，我们公司的价值观已经被玩坏，没人相信了，怎么办？类似于这样的企业环境的挑战有很多，对我们架构师而言，诸多问题都指向同一个答案：哪怕是在行霸道的企业里，我们也要尽量搭建一个行王道的架构环境，来保障架构活动的成功。
环境搭建过程中的关键工作
我们前面讲了，架构环境包括决策环境、激励环境、资源环境、团队构成、物理和虚拟的工作空间等。接下来我先对这些概念进行简单的解释说明。
- 决策环境：在多个参与方/团队无法达成一致或者产生冲突时，通过投票、把冲突向上升级、决策者拍板等方式，确保参与者能解决冲突，迅速拿到决策。注意，这里并不是要达成共识，而是拿到一个大家必须遵守的决策。
- 激励环境：能对参与者产生驱动力的激励，一般是额外的物质和精神上的奖励。比如我们在第16讲提到的通过双倍工资的激励，的确会大幅提升参与者的投入度和合作态度，提高活动成功的概率。
- 资源环境：企业中留给架构活动所支配的资源非常有限，这是架构活动的主要约束条件。
- 团队构成：参与架构活动的成员和团队大致构成。我们需要通过这个条件来确定架构活动的可行性。
- 工作空间：指物理上的工作空间。比如让所有参与者在同一个办公区内，或者建立一个虚拟的线上社区。这种空间会促进参与者之间形成深度交流，减少误解，以便及时解决问题或冲突。
决策环境是其中的关键，我们来着重讲解一下。
王道：如何搭建一个安全高效的决策环境？
最快速的决策方式肯定是让上级拍板，但问题在于上级的决策不一定正确。一个错误的决策，无论多么迅速，也不能算作高效的决策。高效的必要条件是决策的正确性。
那么怎么才能形成正确决策呢？答案是靠机制。我们必须依靠机制，而不是靠单个人的判断来找到正确决策。
需要预先说明的是，哪怕是机制，也不能保证决策的绝对正确性。但是机制的存在，会让我们的决策环境足够安全。这意味着参与者都愿意指出决策的错误之处。同时，随着时间的推移，机制本身也会不断被优化，从而提供更好的决策保障。
那么什么是有效的机制呢？亚马逊的信条（Tenet）机制就是一个非常成功的案例。这是一个被亚马逊在不同部门、不同国家和不同业务线持续20多年验证过的成功机制。我认为这也是造就亚马逊成功的重要因素之一。业界对亚马逊的信条机制的评价也非常高 ，你可以具体了解一下。
所谓信条，就是所有参与决策者都要遵循的法则。其目的是将决策引向事先达成的共识上。比如 “消费者第一”这个信条，就是要让亚马逊成为全球最以消费者为中心的企业，所以它是信条的第一位。
信条的价值在于它们明确描述了决策原则，让其他人可以评判一个决策的优劣。而信条的存在，也大幅提升了参与者的安全感。因为在评判的过程中，参与者不是对某个领导的个人判断做出评价，而是根据一组明确表述的信条对决策逻辑做出验证，从而找到可能的逻辑漏洞。
如下图所示，显示了架构信条对于架构活动的作用：
我们拿亚马逊客服部门的信条来分析一下：
Trust our customers and rely on associates to use good judgement（相信我们的消费者也同样相信我们的客服同事会秉承正确的原则）。
在这个原则里，有三个非常核心的理念：
- 人性本善：相信大多数消费者不会占企业的便宜，也相信客服同事做事是讲究原则的。
- 选择信任。企业选择无条件信任客服同事和消费者，而不是等待他们通过工作赢取公司的信任。这是个预先授予信用的过程。
- 不对抗。企业和投诉的消费者不是对抗关系。如果消费者投诉了，不是先从消费者身上找问题，而是从企业自身角度找问题。看看企业的服务、产品、技术和商品出了什么问题，而不是从风控视角来看消费者是不是一个欺诈型的买家。
关于这条原则，我来分享一个我在阿里速卖通做国际跨境业务时的案例。我们服务的消费者遍布全球，有多种语言，所以一线客服都是靠当地的外包。客服部门负责人学习亚马逊，把赔付决策和额度给到外包人员，而不是由系统一刀切。
我当时用马斯洛原理推算了一下，认为这个方法不靠谱。因为外包人员大概率会出于个人利益，想尽快结案拿钱走人，所以猜测我们的赔付费用会增加不少。
然而事实证明，部门负责人的判断才是对的。大多数客服同事都秉承着正确的原则在做事，不仅费用没有增加，消费者的体验还好了很多。而且我们通过数据分析发现，很多客服非常在意公司对他们的信任，以及授予他们的资金额度。所以都以非常负责任的态度发放赔偿金，也以最认真的态度和消费者沟通。最终速卖通的人均赔付成本在下降的情况下，消费者的净推荐值反而得到了提升。
可以看到，对于亚马逊这家公司而言，他们的客服团队把这个信条当成公理来使用。选择直接相信，不需要任何证明。
通过这个案例的分析，我还想强调这么两点。第一，一个决策环境内可能有多个信条。比如亚马逊共有14个企业信条，这些信条构成了亚马逊的决策法则。
第二，信条还可以有多个层次。亚马逊客服部门的信条，是亚马逊公司层面的信条的延伸，也是从这个职能视角出发所提出的信条。但是从不同职能的视角出发，可能会有完全不一样的信条，比如风控团队就不能选择与“信任”相关的信条。
为什么我们架构师要使用信条呢？我在模块一提到了一个理念：尊重规则而不是尊重权威。可以说，这是近代西方科学和工业突飞猛进的最核心原因。这个理念从英国皇家学会的信条中也可以一窥端倪。他们维持了三百多年的信条是：“Nullius In Verba（不基于任何人的权威）”， 指会员不屈服于任何权威的压力，用科学事实来验证真理。
作为架构师，哪怕整个公司都没有这样尊重规则的环境。那么我们也要在自己的项目里，建立一个尊重事实、尊重数据、尊重规则的决策环境，让项目参与者能够充分、自由、安全地表达观点，指出项目方案设计、执行和验证上的不足。在这个过程中，你和其他参与者都将成长得更快，也能更好地向真理逼近。
或许你觉得这么做太理想化了。的确是的，而且很难。但我希望你的内心深处还是要相信一个理想的世界，然后一点点往那个方向去努力。随着时间你会发现，你所相信的道最终会影响并吸引那些和你一样的人。
关于霸道：激励环境、资源环境、人员构成、工作空间
你相信王道，但现世充满了相信霸道的同事，那该怎么办？
从前面的描述中你已经看到了，激励环境、资源环境、人员构成、工作空间这些维度都有一个共同特征——企业内部的可用资源是极其有限的。所谓行霸道，就是绕过企业的规则和道德边界来获取不对称的资源。
比如远超出贡献的激励、过量的资源、大量的研发人员和更舒适的工作空间等。有了这些额外的资源，一个项目的成功概率就会大大提升。我们多次提到的双倍工资的奖金激励就是这种情况。在这种环境氛围下，有些个人或团队可能会为了拿到这些奖励，不惜放大自己的真实贡献，诋毁他人、隐瞒问题或者做出虚假承诺。
其实你也没必要对这样的行为义愤填膺。如果一家公司帮派林立，那么行霸道就是当事者的一个理智行为。我们作为架构师，无法干预公司高层的行为，也很难改变公司整体的做事方式。因为这种方式是在长期反馈中被训练出来的，甚至已经成为公司的基因了。
但这不等于我们什么都不能做。在这个节点上，你必须克服企业环境的挑战：游说这些稀缺资源的管理者，取得架构活动的最小必须资源。这意味着你在自己的架构活动中依然可以行王道，而不必行霸道。
获取稀缺资源的方法也很简单，那就是清晰描述架构活动要创造的价值，通过分析投入产出比，来解释为什么这些有限资源的一部分，应该投入到你组织的架构活动中去。这是个投资回报的理念。任何一个理智的资源管理者，哪怕他是个行霸道的信仰者，也不会拒绝一笔好的生意。否则他手里的资源全部分配给了败家子们，最后就只能一无所获。他的好日子也不会太长久。所以你要做的，就是把你对有限资源的需求压缩到最小必须，然后来说服他。
不过与此同时你可能还会面临一个挑战。如果你争取到的物质激励有限，没有研发人员愿意加入怎么办？经验告诉我，并不会这样。你可以向研发人员主动阐述这个项目的价值，从而吸引那些以个人成长为第一优先级的同事。因为他们期望的是通过真实可度量的价值创造，来获得认可和收入。人以类聚，得道者多助。最终你的项目的成功概率反而会大一些。
而在这个过程中，你与所有参与者也将获取真正可以迁移的技能，因为你们在用相对较小的投入，却创造了更大的价值。
环境搭建完成
有了一组明确的架构信条，以及最小必须的资源，就可以进入到下一个节点了。但是在互联网时代，变化是常态，必须持续监控别人承诺给的资源，确保有效。这有点像保障虚拟机的稳定性一样，也要投入监控和运维资源。
同样，架构信条也不是一成不变的，尤其是一个竞争激励的初创赛道。你需要经常和周围的资深人士讨论自己所服务的领域的信条应该是什么样的，这个信条当前的初衷是什么，这个初衷的假设是否依然成立、是否依然有存在价值，等等。
在这个过程中，除了会帮助你保持架构原则的正确性和相关性，也会加深你对行业的了解，提升架构能力。
小结
这节课我们讲了架构活动的第一步，也就是架构环境的搭建。这是你作为架构师最重要的一步工作。架构师是文臣而不是武将，所以应该尽量行王道。哪怕是武将，也只能在沙场上行霸道，而不能在朝廷上行霸道。
行王道是个艰难但却十分正确的事情。对于架构环境而言，就意味着你要建设一个尊重规则、安全高效的决策环境。一个行之有效的办法，就是建立一组有共识的架构信条。当然，架构活动也需要消化企业中的有限可用资源。对于这些资源，你要取用最小必需。
这可能是一个架构师的理想国，是一个你我都不在、但是架构环境依然存在的国度。这也是用一组可以自我进化的机制来运作的架构环境。不是靠一两个人的伟大，而是靠不断修正的制度来追逐理想的过程。这种环境在现实生活中不存在，但是你我都有可能在各自的架构活动中逼近的理想环境。
思考题
三个思考题，任选一个：
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如果把亚马逊客服部门的信条放置在一个风控部门，你认为信条还可以是“消费者第一”吗？如果让你来做风控，在一个“以客户第一”为最重要信条的公司里，你会怎么定义团队的信条呢？
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有时候物质激励还不如精神激励来得有效。你有过类似的经历吗？如果有的话，可以说说为什么精神激励会更有效吗？
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你有被好的架构环境吸引过吗？有的话，可以分享一下你的经历。