文 / 王小宇（微信公众号：成事指南）
什么是江湖？江湖不是打打杀杀，江湖是人情世故。
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2021年，公司陆续中标某国企多个省分公司的新一代产品推广。国企的集团公司要求6月底对第一批次上线省份进行检查。
时间紧迫，公司人力严重不足，如何顺利实施，保证各省份的产品按期上线，是摆在我们面前迫在眉睫的事情。
这种同一产品多省份同时实施的项目，已不适合区域单独小打小闹，需要公司层面的组织和协调，采用统一作战模式，把分散各区域的人员集中在一起，以便实现资源的合理调配。
区域承担着经营压力，人员配置基本上一个萝卜一个坑。将区域人员抽调到总部支撑，势必影响区域内的项目工作和服务质量，因此，区域本身是不太愿意供人的。
区域更希望总部提供人员做项目的推广，但总部又没太多的人，只能从区域抽调。所以这像是一道无解题。
现在已无法通过谈感情来协商了，公司决定直接采用行政命令的方式，要求各区域以大局为重，区域限期提供人员。
通过反复争取和妥协，区域共计提供30人。然后，我们把这些人组成“战狼队”，参与和指导各省份的项目实施。总部的产品组重点负责功能研发，实施组做好需求确认和项目推进。
战狼队为机动部队，主要配合区域联合作战，尽快完成系统上线。
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为保证总体项目顺利推进，公司组建了项目领导小组，公司总裁担任组长。
而后，公司内部隆重召开了项目启动会，明确产品推广的意义，以及协作方式。通过总部+各区域一盘棋、统筹安排，实现高效协调，力保高质高效完成项目交付工作。
会议上同时公示了项目总体计划。
接下来，开始真正投入战斗，区域提供的30人，全部集中到上海总部，先进行为期一周的产品培训。
当然，参加产品培训不是来玩的。为了让大家遵守纪律，认真学习，培训之后公司统一安排考试。考试如果不合格会影响当月绩效。
在加紧训练战狼队的同时，我们还要指导各省份制定具体实施计划。
为此，我们确立了周例会制度。每周六通过远程会议，保证总部可以及时获知各区域项目进展，以便进行资源协调。
对于积极供人的区域应当给予正向激励，通过示范作用，方便后期大军团作战时，区域可以鼎力支撑，于是，年末我们对支撑人员较多、支撑人员质量较高的区域分别进行了奖励。
通过集中攻坚，虽然在总体实施进度上，部分省份存在延迟偏差。但磕磕碰碰，也算基本完成了我们支撑的省分公司的系统建设。
大项目整个组建和实施过程写得比较简单，但具体到每个项目其实都充满着艰辛。
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在6月份最艰难的时候，贵州、陕西、广东、河南省份进度缓慢，客户焦急，投诉函一个接一个发至公司领导，让公司压力山大。
客户的要求集中到一点，只有两个字：要人！人！人！
而且这里所要的人，是指懂业务或懂技术的人，而不是随便一个新人。
在2022年新年钟声里，这一年辛苦努力也算画上了圆满的句号。
如果有机会，希望大家能带或者多带这样的大项目，虽然很辛苦，但这才有挑战性，才够刺激。这种项目扛过去之后，说明已可以经受住考验，还能够积累丰富的管理经验。
这些宝贵经验，才是咱们的核心竞争力。
你说这些经验从哪儿来？并不是从书本上学来的，而是在实践中磨练总结出来的，书本上的内容更多是让我们少走弯路。
咱们带项目的人，躺平摆烂肯定是不可取的。生命不息，折腾不止！
写项目有关的事儿，好像没什么人看，可能行业不同，职业不同，有些地方难以共鸣。
那咱们说点实际的，第七篇将重点介绍自己是如何从区域项目主管成为公司服务总监的？
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