建立连接
“人、财、法、事、物、场应该是一体化的服务提供者。要建立一体化的服务提供，必须把底层的信息孤岛连接起来。建设中台基础能力，把这些信息连接起来，并且在此基础上支持企业智能决策。”
打通阿里巴巴企业人、财、法管理运营和协同系统，做了三件事：
1、打通系统主数据；
2、在各领域落地中台化标准；
3、统一技术并提升交付能力。从此开始从0到1打造组织中台。
打通系统主数据，就是把阿里巴巴经济体组织多环境下的人事、财务、空间等核心主数据打通，从而让系统能真正连接、协同起来。
数字化转型过程中的六大治理要素
当下，数字化已成为企业一个热门话题，究竟数字化有什么特点，与此前流行的信息化又有什么区别？
在信息化时代，工厂中每人手上有一台机器，下班以后机器一关人就走了，这些机器把我们原来的线下工作进行线上化，让原来线下不规则、不结构化、不规范的工作变得合规，变得高效。
但数字化不一样的是，同样在工厂中大量工作由机器完成，而人的角色从“操作”机器变成了“治理”机器。“信息化到数字化更像是从‘一切业务数字化’到‘一切数字业务化’的转变。”叶军表示道。
数字化转型过程中的六大治理要素分别为：人、财、法、事、物、场。而在法务领域，同样存在一个治理与数字化的路径。阿里巴巴经过数年探索，将法务数字化的路径提炼为以下四个关键点：
在线：让法务不仅是“守门人”
“在线”，是数字化的第一个关键点。“以前出事找法务没事基本不认识人，我们现在发现很多工作都在线了，无形中跟法务工作发生了很多联系。” 叶军提到，阿里巴巴是以电商业务为核心，区别于其他行业，这个业务从第一天开始就在线，也正因为业务在线，让法务工作不再仅是“守门人”的角色。
叶军表示到：“以前我们经常讲要让法务同学给我们看看有没有问题。现在不一样了，因为业务在线，信息在过程中被获取、被结构化，我们的大数据治理、人工智能、自然语言理解等各种技术能力就可以随时发挥价值，让法务同学可以主动找到问题，辅助业务。”
除了业务在线外，阿里巴巴另一大特点就是组织在线，通过钉钉以及大量线上系统、流程，让法务同学随时在线。
连接：让主动服务变成可能
第二个关键点是“连接”。因为法务在线、组织在线的能力之后，系统连接开始发挥作用。叶军认为，信息化阶段的在线工作连接的是人和人，在数字化阶段，系统与系统的连接，数据与数据的连接变得极为重要。“因为有了这样的连接我们的生产系统连接让我们的法务工作得到拓展，因为有了数字的连接让我们法务的脑力、智慧有了更深层次的洞察和更多智慧的辅助”。
阿里巴巴在法务领域的核心系统，从项目起点到后期运维的系统管理全生命周期都进行了连接，法务工作变得有效可控。
此外，因为数据与系统的连接，主动服务也变成可以规模化的行为。叶军认为，主动服务不但能够服务好客户，也能普惠法务工作者。从原来的单点法务工作、分散的管理模式、个人的智慧与知识变成整个团队的能力。“法务的知识普惠、能力普惠是科技给法务带去的更好价值，也是阿里法务工作的一个非常重要的特点”。
治理：智能化升级
“科技把大量简单的、繁琐的法务工作释放了出来，但这并不意味着法务工作者的工作被取代了，反而是让法务人员去从事更加有意义的事，这就是治理工作”。 叶军认为，法务专业治理是在法务数字化过程中最核心的一环。
治理工作涉及到中台化的标准，为此，在阿里内部做了非常强大的中台化体系。因为有了中台化体系，法务治理的策略、政策、规则、流程可以被有效地识别和管控。
以智能合同管理为例，传统的合同管理涉及到纸质合同与电子合同的审查。在阿里，纸质合同可以快速通过OCR、NLP等技术，进行关键词的提取、识别，合同的风险点能够进行归集，并快速连接至淘宝、天猫、蚂蚁等各种前端业务。
除此之外，在阿里巴巴法务工作中，也已经实现了智能问答、智能风险预警、智能案件管理等法务治理的新体验。
比如通过智能案件管理系统，可以针对案例类型和风险的不同程度，进行智能流转和处置。一些相对简单的案件，可以在系统里自动生成答辩状。案件的处理周期、成本、风险情况有了很好的优化。
而这些智能技术与手段，除了赋能业务外，也可以让法务同学的专业能力得到进一步拓展。众所周知，阿里巴巴已从单一电商业务向文娱、金融、科技等各种业务发展。业务类型的复杂性，导致对法务的业务知识的要求也不一样。通过引入专业能力与技术手段，可以让现有法务同学可以更好花时间来理解业务，甚至帮助业务进行关键性决策，而不仅仅只是通过招人来解决业务诉求。
阿里大脑：法务工作数字化
叶军还在峰会现场透露，阿里巴巴法务工作数字化的产品形态之一就是建立了法务大脑。“法务大脑是阿里大脑的一部分。法务大脑不是一个孤立的存在，而是与阿里最核心的企业治理6大要素（人、财、法、事、物、场）连接在一起，以‘法’的视角切入进来，帮助阿里这家企业做大量的治理和决策工作，这个是我们阿里大脑目前提供的能力”。
通过上述四个关键点的实践，不光是法务领域的升级，阿里巴巴整个企业的运营管理也在数字经济时代的科技驱动下，从信息化向数字化进一步升级。
【组织中台：阿里的企业管理数字化转型】
数字经济时代，面对激烈的商业竞争，企业最为关注的一点就是如何获得持续且高质量的增长，这背后比拼的最重要因素还是组织内部的协同效率。一家有竞争力的企业，一方面有能力管理好客户，另一方面，需要有能力管理好组织、员工。
随着阿里巴巴的业务环境变化，投资并购生态公司的不断出现与融入；公司组织协同模式从原来金字塔向扁平化、网状协同发展。组织内部的协同效率并不仅仅是研发一个系统，让线上比线下节省多少时间和成本的问题。
负责阿里集团组织内部协同办公与运营管理的部门正是企业智能事业部。
这些工作说起来好像容易，但叶军通过系统梳理后才发现，这个部门为阿里巴巴人、财、法、事、物、场和协同办公等核心职能，研发和沉淀了超百款产品，业务专业性、服务定制化和系统模型架构的复杂性超乎想象。
随之而来的是更加严峻的挑战：如何打通这些系统。
当时，在阿里巴巴的中台战略下，阿里业务与技术中台打通。整个集团的运营数据能力、产品技术能力进行整合，对各前台业务进行强力支撑。企业组织层面的系统打通迫在眉睫。
“最初，这些系统就像一个个SaaS软件一样，只能在其特定的领域服务，无法承载大中型企业的数字化管理，更无法为更多经济体企业提供规模化的服务。”叶军看到，现在组织的协同效率拼的是数字化、智能化。
“有句老话叫‘上ERP，找死；不上ERP，等死’。在一家企业中，买一个财务系统很容易，买一个采购系统也很容易，难的是把财务和采购系统连接起来。”叶军表示，“数字经济越来越成为整个经济形态的强大推动力，企业生产经营的数字化转型，企业管理数字化转型，现在都是最重要的时机。”
“人、财、法、事、物、场应该是一体化的服务提供者。要建立一体化的服务提供，必须把底层的信息孤岛连接起来。我们建设完整的中台基础能力，就能把这些信息连接起来，并且在此基础上支持企业智能决策。” 叶军是这样描述他心中的“组织中台”。
为此，他牵头打通阿里巴巴企业人、财、法管理运营和协同系统，带领团队做了三件事：
1、打通系统主数据；
2、在各领域落地中台化标准；
3、统一技术并提升交付能力。
从此开始从0到1打造组织中台。
打通系统主数据，就是把阿里巴巴经济体组织多环境下的人事、财务、空间等核心主数据打通，从而让系统能真正连接、协同起来。