- 嘿你好，这里是beam box，我是老孙。今天的内容来自我的音频专栏box的beam。参考其中的内容，有很多订阅的小伙伴已经提前听过了。我把其中的四期节目以及更新中大家的反馈做了一些删减，整理成了今天的一期内容。如果你想听原汁原味的，可以去节目里面听完整版。
我们今天聊的是一个挺大的话题，是数字化与数字化转型。最近这两年，数字化转型这个话题很热，大家伙都在聊，但是似乎也没人能彻底说清楚。很大程度上是因为数字化不是一个描述性的概念，而是一个叙事性的概念。那什么叫描述性的概念呢？比如说太阳绿色这些概念大家基本不会有什么理解上的偏差，也不会有什么争论。而叙事性的概念就是讲故事，一个故事可能有几千个字才能说清楚，那咱们省省事，能不能把这几千个字浓缩成一个概念？比如元宇宙涉及一大堆的技术和商业构想，像是区块链了、NFT了、VR了、meta了。这么多故事说起来太麻烦了，那咱们就用三来指代这个故事。
叙事性的概念有两个比较大的问题。第一是因为故事很长，很多人没有听全理解就容易出现偏差。第二是谁都可以讲不同的故事，哪个版本的故事更权威，那可争论的地方就太多了。你看有多少人说自己在搞元宇宙，就有多少人骂他们搞的不是元宇宙。他们相信的故事版本是不一样的。不过绝大多数叙事性的概念都会随着时间的流逝，慢慢的变成描述性的概念。
这个其实就是绝大多数人统一共识的过程。古人看到一棵树、两棵树、一百棵树都是这么个颜色，慢慢的大家就统一了共识，管这类颜色叫绿色。那当然肯定也有人非指着一棵树说，不行不行，我就非说这个颜色叫红色，你说它就错了吗？也不是，只不过他人微言轻，抵挡不了绝大多数人的共识而已。
关于数字化转型这个大话题，我想挑出来讲给你的就是我们看到的、听到的，正在从叙事性概念向描述性概念转变，正在形成共识的东西。形成共识的过程中还是会有不同的声音，但是达成统一意见的人数已经呈现了压倒性的趋势。你当然可以不理会这种共识，只不过会给你带来和其他人协作上的困难。比如说资方、政府、客户或者同行，就像一个人非说树的颜色是红色，那他去买衣服的时候就会很麻烦。
咱们第一个话题来说数字化与信息化。要把数字化说清楚，咱们得请来一位他的好基友，就是信息化。通过和这位好基友的对比，你能更深刻的理解数字化到底是什么。首先数字化和信息化有很多地方是很相似的。比如说二者都是基于计算机技术去建立一个或者多个系统来收集分析和处理数据。还有两点相似，第一他们的笔画都是十九，第二，他们都会出现在各种吹牛的PPT里面。
那这二者的区别又是啥呢？你可以先思考几个场景。第一，现在很流行的数字化大屏是信息化还是数字化呢？第二，企业用的ERP软件是信息化还是数字化？第三，设计师在一个平台上用同一个模型实现协同设计，这个是信息化还是数字化？你边思考边往下看啊。
今天想和你说的是这二者在两个维度上的差别。第一是人的差别，技术到底是服务于谁的？直白一点理解，凡是说提升了管理效率，降低了决策难度，类似这样的描述说的都是信息化。信息化是一种效率更高的管理手段，它是把很多细碎的信息聚拢到一起，呈现给决策者，帮助他们更好的看到原来看不到的全局视角。这里面的技术重点是数据怎样记录，怎样汇总，怎样管控。比如说城市交通管理中心都有一个大屏幕监控，整个城市的交通状况，决策者坐在总控室里来做各种调控决策，这个就是信息化场景。原本的决策者不可能知道全局的信息，现在汇集到一起可以知道了就能更快的做出决策。但是它不是数字化。
数字化不是多数人贡献数据给少数决策者服务的过程，它是多数人给多数人服务的过程。但你要注意，少数人不一定是领导。比如说原来手机上的导航软件，把从哪里去哪里这个复杂的信息变成一条引导你去目的地的路线。这个时候你是那个少数人，背后是收集各种数据的软件开发工程师。最终这些复杂的数据变成几条路线，让你选这个还是信息化。
那怎么才算数字化呢？就是每一位司机走在路上，根据他的车速自动统计出这条路堵不堵，然后告诉你前方要绕行，换另外一条路。这个把别人知道的知识自动的拿出来，直接指导你的行为的模式才叫数字化。
再举两个例子，淘宝收集全国各地买家的数据，公布今年双十一多少销量。这个是信息化。淘宝的商家可以在淘宝那里拿到数据。东北人冬天喜欢买帽子，那就多放一些帽子到东北的前置仓，让客户更早的收到货。这个是数字化，一个智慧城市模型汇集了上千万条数据，帮助城市管理者更好的治理城市。这个是信息化。一位设计师可以在设计城市排水项目的时候，需要知道哪个地方容易被淹。可以方便在城市管理中心调取数据，帮助他快速实现设计和分析，这个是数字化。
信息化服务于管理，数字化服务于业务，信息化的成果给决策者，数字化的成果给执行者。信息化是把信息汇总到一起，还是信息数字化呢？是把别人的知识变成你的知识。如果一家企业建设一个叫什么什么数字化的东西，结果只有领导能用，员工都是人肉填写数据，享受不到这套东西带来的红利，那这个就是信息化，不是数字化。
说完人的差别，再来说说事儿的差别，是让原来的事情做的更好，还是做一件新的事情。拿一个业内时髦的词儿来说，数字化转型成功不成功是要看你是不是开辟了一个新业态。举个例子，以前考试老师要手动出题，手动批改卷子。后来日积月累，老师们攒了很多题目，再一个个题目复制粘贴就不是很方便了。于是就有人开发了教学系统平台来统一管理题目，统一批改得分。出试题批分数这个事的效率提高了，但是本质没有变，这个就是信息化。
如果有这么一家公司，可以综合分析每个学生对不同科目的成绩，分析它是完形填空更薄弱还是命题作文更薄弱。给每一位学生自动定制不同的学习方案和练习题，还得能显著提高学生的成绩，家长愿意为此买单。这个就是数字化。
一家设计院通过beam VR云协作平台，让出图效率更高质量更好，无论到什么地步都是信息化。而如果他们能做数字孪生移交，能为特定的项目提供自然环境治理服务，提供租赁分析、金融测算等等新的服务。从而让业主在传统设计费之外再支付一笔费用，这个才是数字化。
信息化是把业务汇总成数据，通过数据打通业务信息传递。数字化是以数据为核心去驱动业务，甚至去开辟新业务。信息化是对内提升管理效率，数字化是对外重构商业模式。
基于以上两个大方向的分类，咱们还可以推演出一些区别。比如说数字化是因为数据需要从零到整再到0，所以它必须重度依赖互联网。而信息化可以是局域网，甚至可以是单机软件来完成。
信息化你需要知道的是简单的信息你可以通过政策要求别人提交，或者可以付钱买。而数字化则需要别人的知识，这个花钱买不来。所以要通过算法去识别他人的行为，甚至要用物联网去采集别人的行为数据。比如说外卖员绕了近路，可不会告诉同事，你得通过头盔里的GPS模块采集到这条近路。这么一听，你可能会有种感觉，信息化好像有点过时了，数字化才是未来。
那咱们能不能跳过信息化直接去搞数字化呢？答案是一个大大的no。先给你讲个真事，来看看我是怎么发现信息化不能跳过去的。
去年得到APP出了一门数字化转型的课程，请来了华为的首席信息官陶景文来讲述华为的数字化转型秘诀。课程目前有五万多人学，其中有八千多人是来自广联达的这两年广联达从企业文化到管理模式全面向华为学习，也把数字化转型当成一件非常大的事儿来办。他们给自己的员工集体采购了这门课程，内部要求作为重点课程来学习，还要组织研讨会，结合各部门工作提交数字化转型的方案。这个对于得到来说可以说是一个VIP大户了。课程学习结束之后，得到就找到了广联达，请他们聊一聊自己的学习体会，还专门在课程里做了一期加餐，请他们交了一份作业。这集加餐里一共提到了广联达。
把数字化落地的三个关键词跟你说说。关键词一叫全量全要素。全量就是数量上足够全覆盖所有的业务对象，全要素就是单个的业务对象的全部属性齐全。比如说给客户做了一款产品，以前主要看三个数据，分别是产值、客户满意度和应用率。而推进数字化转型之后，这几个要素就不够用了，还得参考更多的要素。比如客户用了哪些功能，使用路径是怎样，哪些功能被跳过了等等。只有把这些要素数据都连进来，才能找到影响业务的核心指标。基于新的评估体系，广联达可以快速定位产品的问题到底出在哪，在客户之前就发现问题，然后反过来推动公司的研发、营销、服务等等不同部门行动起来。
关键词二叫瞄准一线作战部队的需求。这个一线部队中最重要的就是销售部门了。而数据整理和报表分析大大拉低了销售们的工作效率。随着数据量越来越大，原来用excel填报表的老办法就存在分析维度少，准确度不足等等问题。他们开发了一套低代码的报表系统，里面有各个部门自建的一千多张报表。销售人员通过拖拉拽标准化的数据模块，就能自助生成当季的报表。原来一次季度进行分析需要三个人花三天时间才能完成，现在只需要一个人一天。
关键词三叫数字化转型，必须一把手干。用户价值图、业务演进图和公司架构生长图这三张图只有部门的一把手脑子里有，其他人没有。广联达以前造价业务的数字化转型工作，是交给事业群下面的数据中台部门来做。而现在作为造价部门的一把手，应该自己先思考造价数字化的顶层设计应该是什么样，想清楚要通过数字化解决什么问题题，是引入外部力量还是增加一个部门，是不是需要推行新的组织制度，采购新的工具等等。在我看来，这三个关键词都是数字化转型很重要的思维转变点。但是如果你是广联达的客户，能不能把这套思路直接拿来用呢？
我要把这个课程连同广联达的这个加餐分享给了猫降。他的回答和我的感觉很相似。尽管广联达的商业定位不仅是自己要数字化转型，还要推动整个工程行业实现数字化转型，但是他们的经验是不能直接搬到客户身上的。
一开始我和猫酱猜测，是不是因为广联达和他的客户不是同行，比如说他主要的业务是卖软件的那第一个关键词全量全要素就比较好实现。不过再往深处聊，我就觉得如果拿一句不是同行来概括，那似乎就什么都没法学了。比如说第二点，瞄准企业一线作战部队的需求。还有第三点，数字化转型必须一把手干，又很值得借鉴。而且你看广联达学华为也不是同行。即便是同行的软件商，在数字化转型方面不如广联达的，甚至还不如国内中字头一线施工企业的那也大有人在。所以咱们不能简单的说行业决定数字化转型的难度。
最后探讨的结论是，之所以很多企业没办法直接照搬数字化转型的经验，是因为他们还没有做好信息化的基础工作。数字化转型这个事还记不得，这里有两个层面的原因。首先是技术层面，一家公司的产品或者服务，如果要变成数字化，就得先在线化。数据要通过线上统1到1个平台，才可以根据权限分发给所有人。如果数据都还在单机电脑或者分属于不同的分支网络，不同的软件，那这就属于信息化的范畴，没办法搞数字化。数据先得打通，才可能进一步实现业务生产数据，数据再反过来驱动业务的闭环。
很多企业的真实情况是还并不具备将产品或者服务在线化的能力。比如一家施工单位，所有的图纸、表单和现场记录已经搬到了计算机里。但是他们彼此的格式是独立的，分管的部门也是独立的。你今天修改了图纸上的一条信息，得给财务部门写一份文件，这条信息才会被对方手动的更新到相关的财务报表里，也就是数据没打通。那你说咱们就为了搞数字化，把数据都统一到一起不就得了吗？这个是个好的设想，但是能这么干的企业得特别有钱投入，还得有非常大的决心。简单来说，就是技术实现的难度远超于它能带来的短期价值。
这就来到了咱们说的第二个层面的原因，人的原因。为啥信息化不能一步到位解决全量全要素的数据需求呢？因为你买一个软件也好，自己研发一个平台也好，总得有人买单，有人用才行。信息化有它特有的场景。比如说领导要全面了解企业的运作情况，那他就要下命令，该买软件买软件，该请人就请人，做出来的东西自然是优先满足领导这个特定需求的那在这个场景里，绝大多数数据要自下而上能汇总到领导那里，呈现出一个可视化的结果才行。
而咱们说数字化转型，要让所有人的知识能服务于所有人，要让企业做一件以前没做过的事，你得先把这些数据都打通，而且是同时打通。如果连领导全面了解企业的运作情况所需要的自下而上的数据都没有打通。那各部门之间的数据打通最直接的问题就是这个事谁来办呢？猫酱说他们开会的时候，如果说是信息化，那分工是比较明确的，谁该开发什么工具，谁该开放什么数据，谁该修改什么流程，最终都能责任到人。而如果开会说的是数字化，那就麻烦了，大家畅想未来那是头头是道，可是最后到底哪个部门该做什么事就落实不下来，毕竟其他部门也没有把数据给准备好了。数字化人的不确定性要远高于信息化。所以当我们说一家企业要搞数字化转型，不是花钱把软件买来了，请一家顾问公司改造一下管理模式就行了。
数字化无论是在技术层面还是人的层面，都需要一家企业深厚的内功。这个内功必须是在信息化这个有明确目标的建设过程中一点点修炼出来，这个过程还真的是绕不过去。看清自己的企业处于哪个阶段，步子别迈太大是一件特别重要的事儿。
在我的理解中，从信息化到数字化一共有三个方面的转变，你可以参考一下。一是在技术架构上，实现从信息技术到数字技术的转变。信息化改造是基于传统架构加桌面端数字化转型，是云网段加IOT等为代表的新技术群落。二是在需求特征上，实现从面对确定性需求到不确定需求的转变。信息化改造时代，无论是企业资源管理还是顾客关系管理，都是基于规模化的确定性需求。数字化转型时代，客户需求、市场竞争环境快速变化，不确定性是大大增强了。
三是在核心诉求上，实现从提升效率到支撑创新的转变。以前企业引进企业资源管理是为了提高生产效率和管理效率。数字化转型是为了在面对不确定性需求的时候，支撑企业的业务创新、组织创新。思路要从围绕领导转到围绕客户转。我读陈建先生写的追梦，封面上那句话，一个平台，一个模型，一个数据架构，这么短短的12个字，他们苦苦追寻了十几年。在他们眼里，企业搞信息化、数字化要分四步走。第一个阶段是计算机应用，第二个阶段是信息化，第三个阶段是数字化，第四个阶段是智慧化。每一步关注的东西是完全不一样的，要配套不同的管理模式、技术手段和专业人才。
这个华为的数字化转型课，是一位广联达的朋友送给我的。后来我带着两期boss的并参考节目，又和那位朋友聊了挺久的，看看我的想法和他们的想法有什么出入。这么一聊，又聊出来两个思考。
第一个思考是他山之石真的很难拿来公寓。这位朋友和我说，广联达刚开始做数字化转型的时候，是有专门的IT部门在牵头做平台研发。当时大概有一百多个人在推进的过程中发现，各个生产部门提出来的需求太多了，这个人力根本满足不了。更大的问题是啊这些需求都是离散的。各部门希望提升各自的效率，本质上是信息化的需求。他们很快就发现必须要给所有的需求定一个统一的检验标准。
整个公司搞数字化转型，上IT系统，改流程制度，最终以一个什么样的东西作为信号来代表这个数字化转型是成功的，或者就是奔着成功的方向去的呢？一名销售首先想到的可能是拿销售额作为检验标准。开发工程师可能会想到一些效率的提升指标，一名财务可能会把一些财务指标作为这个标杆。但是这些指标很难作为一个让全员达成共识的指标。做销售的不会care代码的效率，反过来也一样。中间他们经历好几年的探索和磨合，最后找到了这么一个方向，叫客户成功。
理由是啊一个商业组织无论他是做什么生意，底层逻辑都是发现客户需求，创造价值，满足需求，获得回报。最根本的就是帮助客户不成功，组织和员工的成长很重要是正确的做事儿，可以靠很多的信息化手段来实现。而帮助客户成功的更重要是做正确的事儿，得靠数字化来帮忙。那这个通过帮助客户成功而实现的价值怎么量化呢？怎么渗透到每一个部门具体的工作中去呢？这些工作就成为了IT部门做事的一条主线任务了。
我们前面说从信息化到数字化，要从原来的围着领导的需求转变成围绕着客户的业务转。这个乍一听客户就是上帝，这不是一句每家公司都会去讲的话吗？但如果结合咱们说的数字化，就是创造新的业态，开辟新的业务边界。你就会明白，这里说的围绕着客户转，不是说让客户高兴了。好，你得去发现客户的新需求，甚至是客户自己都还不知道的需求。把这个需求做成价值，这个价值才是你的新业态。
如果一个需求连用户自己都不知道，那你凭啥能知道呢？就得靠数据去挖掘。那用户凭啥把数据给你呢？就得靠数字化把数据给采集回来。今年4月份工信部宣布了一批国家专精特新重点小巨人企业。其中有这么一家做压缩机代理起家的公司叫宝德科技，被树立了数字化转型的典范。
这家公司数字化转型的起点，就是在卖给客户的压缩机上加装了一个小小的传感器。2008年他们有三千多家企业用户，每台设备一坏，拖累的就是客户一整条生产线的速度。这个就让客户抱怨很多，客服压力也很大。后来他们就在压缩机上安装了小型的预警设备，通过自建的网络提前把数据发送回来在。客户还没有发现问题之前就去解决，这个还不算客户成功。
后来到了2015年，国家供给侧改革来了，环保节能成为了工厂的一个大主流。他们一边卖压缩机，一边把节能环保的数据服务送给用户，让他们直观的看到节能变化的发生。到现在宝德科技已经从卖产品转变为卖服务，不仅可以根据工厂生产线的繁忙情况，动态调节压缩机工作，避免空转浪费。而且还把经过一系列节能优化，价值上百万的设备和服务免费送给客户，用只赚成本节约的佣金，帮助客户零成本的实现双赢。你看帮助客户成功和开辟新业态，这两个数字化转型的核心也在这个案例中打通了。这么一说好像挺通的。而且围着客户转发掘新业态，也是咱们一开始讲数字化转型定义的时候，就反复强调的一个概念。
那广联达为啥绕了很大的一个圈子才得出这么一个结论呢？这一点就是我和这位朋友聊天的时候第一个思考，他山之石不一定可以攻御。我们说数字化是一个从叙事性概念逐渐向描述性概念过渡的过程。它都有哪些特点，要做哪些事儿，是在人们逐渐的摸索，逐渐的互相分享中慢慢的形成共识。广联达在做数字化化转型探索的时候，有自己特定的限制条件和能力边界。他们必须要自己逐渐摸索出这么一套标准。我们可以很轻松的事后诸葛亮的说，你看花了那么大精力探索，最后得到一个结论，还是数字化转型的基本共识之一。但如果出发的那一天就有人把这条金科玉律告诉你，有用吗？我觉得大概率是没有用的，甚至大概率是听不进去的。我们两个聊这件事的时候，经常说的话就是从看山是山到看山不是山，再到看山还是山，反正最后都是看山。
但是中间这个阶段是不能跳过去的，数字化转型没有什么特别大的秘密，你去问人家，人家也不会藏着掖着不告诉你。但是里面的很多事要一家企业自己去经历。选择和取舍，才能最终确定边界在哪。
一开始我们出发去做选择的时候，这个抓手是什么呢？这个就来到了第二个思考，数字化转型到底服务于什么样的战略？这位朋友告诉我，去年有一家很大的公司派人来广联达交流取取经。你们都用了啥技术，配了啥管理方式？一开始双方还聊的挺不错的，可是越聊越不对劲。对方来的是IT部门，但是问到很多具体的企业发展思路，对方回答不上来。
后来广联达这边有一位负责人就问，你们公司通过数字化转型要达到的战略目标是什么样？对方一愣，说了几个比较虚的词儿，什么连接、共赢之类的。这边就说我问的不是这些，而是那些在商业上非常具体的目标。比如说你要在整个赛道做到价格最低，还是速度最快，还是用户量最大。这么一问，那边想了想说公司可能有公司的战略，但是领导给他们这个部门的任务，就是去搞公司的数字化转型。至于企业未来几年的商业战略，好像跟数字化这个事没有直接的关系，这个就到了问题的点子上了。说白了你得先知道为什么做数字化，再定义什么是数字化，最后再谈怎么做。举个例子，美团做外卖这个市场，它最核心的目标之一就是要做到整个市场送餐的速度最快，要榨干净从点餐下单到吃上饭这个过程中的每一秒这个目标定下来，看看数字化有哪些能力可以帮助自己实现这个目标。
他们发现有的楼不让送上去，外卖员打了电话在楼下等用户下来取餐的这几分钟就是浪费的。于是他们在外卖员的头盔里装了一个语音控制电话的模块。快到楼下的时候，头盔里就会发出语音提醒，要不要给客户打电话下楼，外卖员可以不用拿出手机，一边骑车一边把这个电话给打出去。不仅如此，数据中台还会持续的记录外卖员的车速数据，周边交通的数据，客人下楼用了多长时间的数据，自动优化这个提前打电话的时间点。一段时间之后，能让外卖员打完电话骑车到单元门口，用户正好出门拿到外卖，双方谁都不耽误时间。
你看这个场景的数字化功能就是完全服务于美团最初那个目标的。要做到全行业送餐速度最快，数字化可能用到的数据是海量的，他必须得明确自己的需求，才知道为了这个目标要开发哪些功能，用哪些数据。他当然可以统计这个小区一共有多少个人姓孙，一共有多少手机尾号是八的用户。但这些数据对这个核心目标是没有用的，必须被踢出去。否则数字化转型就是一件永远也不可能完成的任务。反过来，如果广联达的人去美团取经，看人家用了数字化哪些应用。一看这个外卖员的智能头盔好啊，这高科技，咱们也给销售员一人配一个，这个钱当然就打水漂了，对不对？
搞数字化之前，一家企业要明确自己做这件事的目标，再由专门的部门去海量的工具和数据里面挑出来自己能用的那一部分。数字化是服务于战略的，不能让一个IT部门去制定整个企业的所谓数字化战略。数字化并不是只有大公司才能搞离我们很远的事儿，一家小公司也可能把数字化搞得风生水起。关键就是要做到两点。第一要有明确的商业目标。你要去开辟一块什么新的市场，未来你希望建立的行业壁垒是什么？这个目标不怕小，就怕不具体，得由一把手定出来。
第二，执行目标的过程中要明确自己的能力边界。通过优先级的排列，找出哪些指标是直指企业这个核心目标的，其他不重要的指标就排在后面。要在前进的过程中利用这个指标给自己实时的反馈。
我相信再过上几年，行业里数字化转型成功的案例就会越来越多的。咱们不妨去抄作业，但是抄作业之前这两点一定要想清楚，再去看应用点和技术路线。而看别人的目标的时候，如果你听到的话特别简单，不妨别着急嗤之以鼻，想一想自己的团队是不是还没有经历那个看山不是山的阶段呢？最后咱们来说一点未完的补充，数字化的内容还远远没有说完，以后再给你分享一些新的思考。
在更新这几期数字化内容的过程中，南京有一位叫加7的老铁来给我们补充了一个很重要的知识点。他先是看到一篇文章，里面说数字化是信息化的更初级的模式，这个正好和咱们说的相反。后来他在外网找到了一篇文章，题目是digital ation visus digitalization differences definitions and examples，翻译过来是数字化与数字化，差异定义与案例。你看这个翻译，digitalization和digitalization都翻译成数字化，这个就是产生歧义的地方了。Digi zone这个词儿的定义是把数据转化成数字格式，比如说一张照片，一份报告本来是纸质的，给它转化成PDF或者网页，数据的内容并没有变化，只是以数字的格式来重新编码。Deglaze ation说的是利用数字技术改变商业模式，提供新的收入和价值，创造机会，它是向数字商业过渡的过程deglaze ation超越了deterioration，重点在于利用数字信息技术完全改变了企业的流程，重新构建一家企业的经营方式。那按照这样的定义，前一个单词detis ation更应该被叫做数据化或者是数码化，是狭义的计算机领域的描述性的概念。而后一个单词digitalization才是现在大热的数字化转型的那个数字化，它是广义的商业领域的叙事性的概念。
那今后你再读相关的文献的时候，可能有一些比较老的文献会把delivery zone也翻译成数字化，进而说它的下一个阶段是信息化。千万别弄错了一个概念，从叙事性到描述性是要经历大多数人的共识的。而digitalization所代表的数字化就是个还没有官方定义，但已经被商业领域广泛接受的共识，只是具体怎么转还没有尘埃落定。你按照这样的定义去和别人沟通，去读别人写的东西，会省很多的力气。
好了，以上就是我们连续四期boss的闭幕参考的经典总结。这个音频专栏还在以每周两期的速度持续更新，目前只要一块钱就能永久听所有的节目。喜欢听老孙以及行业里的老法师们分享自己的思考，就赶紧订阅，有态度有深度并box。我是老孙，咱们下次再见，拜拜。
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