成功的数字化转型不仅要能为金融机构创造价值，更在于长期综合价值的创造。以银行为例，不同银行在不同阶段追求的价值目标各异，通常由银行的战略愿景及目标决定，确保转型目标与企业价值主张一致。
为此，中电金信以行业洞察和项目实践为基础，融合企业架构思维，通过对传统的数字化转型理论框架进行优化，创新提出了“基于企业架构的数字化转型”新路径。该方法贯彻业技融合理念，以深度拆解业务战略为出发点，通过识别转型场景、解析关键能力，依托业务架构、IT架构来推动转型场景和关键能力建设，同时辅以配套管控机制作为支撑保障，力求实现从规划到落地的全流程可持续发展。
基于企业架构的数字化转型实现价值创造的关键要素
基于企业架构的数字化转型方法
中电金信“基于企业架构的数字化转型”采取全局视角，通过“6步法”助力金融机构快速打破组织架构壁垒，自上而下推动业务与科技的全面协作，确保转型路径满足各方期望，并通过构建结构化、系统化的标准流程和工具，实现转型目标和价值创造的最大化。
第一步 自上而下的业务战略
在基于企业架构的数字化转型框架中，战略解析是转型规划的起点，将战略目标细化成具体的业务方向、转型举措、高阶需求等关键要素。从金融机构的顶层规划出发，系统地梳理出战略期内的重点事项，形成一幅转型全景图。同时，结合业务和能力两个维度的高阶需求，支持各级人员可以根据需求查看和使用地图；再根据战略导向关联度、价值贡献度、建设紧迫性等因素，对任务转型进行优先级排序，为后续实施提供清晰的路径和关键输入。
第二步 支撑战略的转型场景设计
尽管金融机构通过战略解析确定了发展方向，但资源的限制往往还需要选择性地专注于关键领域。“基于企业架构的数字化转型”强调识别关键转型场景，并全面梳理其目标、痛点、方向，将高阶需求和能力主题映射，为后续转型落地提供关键参考依据。
从实践成效来看，转型场景的识别及设计充分体现了“基于企业架构的数字化转型”与传统转型方法论的差异。该环节确保了所有需求都与业务战略一致，自上而下传导业务价值主张，同时从宏观角度审视能力缺失，加速推动业务模式全面转型。依托结构化的体系框架，通过能力组合及复用实现“1+1>2”的效果，有效避免业务、技术“两张皮”等情况出现。
第三步 完整清晰的企业架构规划
在以往的数字化转型中，部分金融机构面临的问题如转型缺乏系统性、规划难以执行、能力建设分散、资源浪费等，主要是因为没有有效地将业务、能力和科技三个方面整合起来，导致业务与IT实施不同步。
为了解决这些问题，“基于企业架构的数字化转型”方法论以业务架构和IT架构为基础，通过业务架构承接战略解析成果，将能力主题与业务组件对应起来，应用架构满足业务架构中的能力建设要求，快速建立业务与技术的连接，帮助业务与IT部门就转型目标方向和转型任务达成共识，高效支撑数字化转型规划的落地。
第四步 切实可行的落地保障体系
数字化转型过程中可能会遇到组织职责不明确、流程僵化、缺乏统一目标等阻力，因此，建立一个全面的数字化转型落地保障体系至关重要。这个体系应包括：
●管理内容：明确管理对象和范围，如转型场景和任务，解决“管什么”的问题。
●管理组织：确立组织架构和职责，确保各参与方协同工作，解决“谁来管”，包括建立跨部门的转型组织和敏捷团队以实现目标和价值传导。
●管理流程：优化工作流程和机制，以快速适应市场和业务需求变化，解决“如何管”。如通过优化现有财务、资源等决策流程，更好地满足数字化转型的统筹管理要求。
第五步
全面多元的跟踪评价机制
在数字化转型过程中，可能涉及多个项目的同步建设并持续进行。“基于企业架构的数字化转型”提倡构建全面、多元的跟踪评价机制，对转型成效定期开展评估、检视，并面向不同板块构建差异化的评价标准：
●转型场景评价：重点评估场景带来的业务价值和战略目标的实现情况。
●能力主题评价：关注能力水平，依据价值链和监管指导设计指标，监控能力发展。
●实施项目评价：着重项目管理，特别是与项目落地相关的过程管理指标。
第六步 长期稳定地迭代“保先”管理
从发展的角度来看，数字化转型是一项长期性、战略性工程，需要适应不断变化的环境和技术进步，难以长期保持先进性和准确性。对此，“基于企业架构的数字化转型”提供了一套转型“保先”机制，基于多元评价结果和其他内外部反馈，支持对数字化转型的方向和内容进行及时调整、持续迭代。
基于企业架构的数字化转型案例分享
某银行通过中电金信“基于企业架构的数字化转型”新路径，对战略规划进行详细解读，将数字化转型目标分解为多项举措，并通过进一步细化高阶需求聚合形成关键的能力主题，为转型场景建设提供了关键支撑。
在精细化资产配置场景中，该行设定了提高资产配置精度、实现智能化匹配的目标，中电金信从客户接触、配置、管理等层面梳理和选择了五个优先级最高的子场景进行试点。这些子场景包括产品配置服务流程、贵宾客户资产配置模型和资产配置指标监测等。
在此场景建设落地后，该银行通过指标树体系对“精细化资产配置”创造的价值进行了多元评价。包括业务目标的达成情况、客户数量增长、管理资产结构的优化和收入占比的提升等。同时，评估了能力主题的支持水平和优化力度，如业务处理时间的缩短、客户满意度的提升和手工环节的减少等，为资源分配和能力提升提供了依据。此外，这些评估结果也可被用于绩效考核，助力银行持续优化和发展。
尽管金融机构对“数字化转型”的理解各异，但将数字化转型成效和价值创造挂钩已然成为业界共识。中电金信推出的“基于企业架构的数字化转型”新思路，旨在探索一种切实可行的路径，从而以数字化转型为核心，推动价值的持续创造，助力金融机构切实做好“五篇大文章”，更好地服务中国式现代化建设。
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