前面我们了解了复盘的基础知识、由来，在一些领域的应用（个人领域与组织领域）以及复盘的一些使用招法和核心心法。今天我们聊一聊和我们工作联系最为密切的复盘实战——项目复盘。
在任何领域进行复盘，前提都需要对该领域的知识有基本的掌握，并且对过程有记录，对结果有评估。
复盘要素
比如：战略复盘，应该掌握战略制定，战略解码、战略执行的基本知识，并且对这三步具体过程、确定的目标、结论有相应的记录，对战略的执行与实施情况有衡量和标准。
同样对于项目复盘来说，首先要了解项目管理的基础要素，项目管理的基础要素也就是项目复盘的要素：传统的项目管理要素包括质量、成本、进度、范围，基于这样的项目管理要素，项目目标用一句话来概括，多是指范围，花最少的钱办最多的事儿；快是指的进度，即项目的时间管控；好是指的项目质量，省指的是项目成本。
当然这种情况在2018年PMBOK第6次改版之后发生了变化，新的项目管理要素除了包括之前就有的4个(时间、范围、质量、成本)之外，又增加了三个要素，包括：风险、资源和干系人满意。
因此项目复盘的全面评价因素应该如下面这个表格：
当然在现实中不同的项目目标不同，对于公司的重要程度不同，所以复盘侧重点也是不同的，复盘标准也不同。
比如某个阶段公司的目标是提高项目的边际贡献率，那重点的复盘因素应该是项目的成本和收益；
比如在某个阶段公司要提升项目时间进度管控，那么项目的时间将成为复盘的核心要素；
比如某些特殊项目，公司想要的最首要目标是客户满意，那么项目结束之后，重点复盘的，应该就是从开始到结束，我们针对客户满意做了哪些动作，采取了哪些行动，最后结果如何？哪些是符合客户要求的，哪些没有做到客户的心里去？
角度不同导致复盘关注点差别
同时，不同职能的人在项目当中扮演的角色不同，在因此在项目复盘的时候，大家的关注点也不同：一般而言，对于项目经理来说关注点药更全面，质量成本时间，都是非常重要的。不过项目范围往往会是被疏忽的，因此产生范围蔓延，给项目带来诸多变更和不确定因素，让项目变得更加不可控。
但是事实上绝大部分的项目经理，最关注的是项目的时间进度和质量；
策划设计可能更关注的是项目质量是否满足设计效果？
对于成本合约来说，核心关注的是成本是否在预算范围之内；
对于财务来说可能就是边界贡献率；
销售，更多的是关注客户满意以及客户满意带来的转介绍等；
……
因此若要全面的复盘一个项目，一定是多角色参与，同时也正是因为大家的关注点不同，在复盘的时候会产生观点的分歧，这需要用科学方法来管理，比如六顶思考帽。
项目复盘步骤
一、确定了项目的复盘要素之外，能够保证复盘实施的第1步就是回顾项目每一个要素的目标是什么，这个目标一定是在项目实施之前就必须明确的。因为只有有确定的目标，等到复盘的时候才能衡量现实与目标的差别进而分析原因和改进。
二、实施项目复盘的第2步，就是客观衡量和评价项目的实施结果。项目实施结果的评价有赖于及时准确的结算、客观的评估与衡量，对于实际时间进度的准确记录，过程中风险的预判及实际应对情况……。
三、项目复盘的第3步，就是将第2步得到的、客观的项目实施结果与第1步我们确定的目标进行对比分析，从而分析出差距，或超出目标的部分。
四、项目复盘的第4步，即针对第2步和第1步之间的差距找出原因。在这里需要重点说明的一点——发现问题后千万不要直接跳到找解决方案。
遇到问题直接跳到解决方案，就好像肚子疼，直接吃止疼药一样，没有分析是究竟什么原因导致的肚子疼，有可能是着凉、阑尾炎或肠胃炎或其他原因？
没有经过原因分析直接得到的解决方案，只会掩盖症状带来更严重问题，因此，针对发现的问题一定要用科学分析方法找到根本原因，然后对症下药。
曾经，一个同行给我分享过一个事情：他们公司一个部门被评估满意度低（匿名评价），部门负责人要提升本部门满意度，但是他不是去分析和和调研自己工作哪里做的不到位，而是找调查部门要评分低的人的名单，美其名曰针对性解决。我在想，这样即使得到了100%满意度又能代表什么呢？只是掩盖症状而已。
五、最后针对问题，分析到根本原因后对症下药，进行总结，找出下一步的行动方案。
以上是项目复盘的基本流程。当然，一个完整的项目复盘还要有前期的准备、后期的实施跟进，项目复盘的过程中还有角色的分工、方法的使用、误区的规避等等。
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