系统集成项目管理流程

根据PMP项目管理，自己总结的一套符合中小规模公司的项目管理流程，适合项目经理以及部门负责人使用。

一般项目管理的要素

项目整体管理

​1、 制定项目章程

2、 制定项目初步范围说明书

3、 制定项目管理计划

4、 指导与管理项目执行

5、 监控项目工作

6、 整体变更控制

7、 项目收尾​

项目范围管理

1、 范围规划

2、 范围定义

3、 制定工作分解结构

4、 范围确认

5、 范围控制

项目时间管理

1、 活动定义

2、 活动排序

3、 活动资源估算

4、 活动历时估算

5、 制定进度计划

6、 进度控制

项目成本管理

1、 成本估算

2、 成本预算

3、 成本控制

项目质量管理

1、 质量规划

2、 质量保证

3、 质量控制

项目人力资源管理

1、 人力资源规划

2、 项目团队组建

3、 项目团队建设

4、 项目团队管理

项目沟通管理

1、 沟通规划

2、 信息发布

3、 绩效报告

干系人管理

项目风险管理

1、 风险管理规划

2、 风险识别

3、 定性风险分析

4、 定量风险分析

5、 风险应对规划

6、 风险监控

项目采购管理

1、 采购规划

2、 编制合同（询价计划）

3、 招标

4、 供方选择

5、 合同管理

6、 合同收尾

项目管理流程

售前部分

工作流程

工作内容

1) 配合销售人员与用户进行现场技术交流。在技术交流完毕后，根据交流情况，填写01-《用户需求信息表》。

2) 根据用户要求，结合与用户现场交流情况，根据用户实际环境状况，编写02-《XX项目技术建议方案》。

3) 根据用户需求，结合与用户现场交流情况，代替用户编写或配合用户编写03-《XX项目招标文件》。

4) 根据用户需求，如果用户需要公开招标，则根据招标文件编写04-《XX投标文件》，并根据用户约定日期参加投标。

5) 投标结束后，不论中标与否，均需总结投标过程中的得与失，配合销售人员填写05-《投标总结表》。

售后部分

工作流程

工作内容

1) 在合同签订时，配合销售人员，多次拜访用户，最终与用户确认06-《XX项目设备清单》。

2) 项目设备清单确认后，配合销售人员与甲方签订合同。

3) 签订合同完毕后，销售人员开始备货，技术人员在设备备货阶段编写各种方案，主要是07-《XX项目详细设计方案》，08-《XX项目实施方案》，两个方案无特殊情况下，一般要求在设备到货之前提交用户，并通过用户评审。（在编写实施方案时，对于大型项目，有可能按照各个分区编写《XX项目分区实施工艺》）。

4) 根据项目实施方案，制定09-《XX项目工程进度计划》

5) 设备到货后，工程实施人员进场，根据用户要求进行实施，在实施过程中涉及到网络割接或应用割接时，要编写11-《XX项目XX应用割接方案》。在实施过程中多与用户及销售人员沟通，每天提交《XX项目工作日报》，每周提交《XX项目工程周报》，对于重大问题排查要及时向用户及销售人员汇报问题处理进度。

6) 根据合同要求，项目阶段性实施完毕后，编写12-《XX项目初验方案》，并提交用户评审。进行项目初验。

7) 项目初验完毕后，项目进入下一阶段实施，在实施过程中多与用户及销售人员沟通，第天提交《XX项目工作日报》，每周提交《XX项目工程周报》，对于重大问题排查要及时向用户及销售人员汇报问题处理进度。

8) 项目所涉及所有内容全部实施完毕后，根据用户要求，编写13-《XX项目日常维护方案》以及14-《XX项目应急方案》

9) 项目所涉及所有内容全部实施完毕后，根据合同要求，项目进行终验，编写15-《XX项目终验方案》，并提交用户评审。

10) 项目终验，终验完毕后，项目进入售后维护阶段。

维护阶段

工作流程

内容

1) 用户提出服务请求后，技术部安排技术人员处理请求。

2) 首先电话沟通现场情况，确认是否能够通过电话支持解决故障。

3) 如果能够通过电话沟通解决问题，则填写19-《服务记录单》，请求处理完毕。

4) 如果远程协助无法定位故障原因，则技术部门指派技术工程师进行现场服务，技术人员填写18-《出差申请表》。

5) 工程师在现场处理问题过程中，要及时向用户及销售人员汇报问题处理进度，处理完毕后，填写《服务记录单》，并让用户签字确认得到用户许可后方可离开。

6) 工程师回到公司，填写20-《出差总结报告》，至此服务结束。

工程师凭借《出差申请表》、《出差总结报告》及《服务记录单》报销出差费用

项目考核

总则

1、 目的：

a、 本制度的目的旨在长期、稳定、统一和规范地推行职员绩效考评工作。

b、 本制度的目的是通过对职员的工作能力、工作业绩和工作态度的正确评价，进而积极地利用调动、调配、特殊报酬以及培训开发等手段，改进职员工作绩效，提高每个职员的能力、满意度和未来的成就感，从而实现公司绩效改进。

2、 适用范围:工程技术部。

考核原则

1、 目的:职员绩效考评按考评的目的进行分类实施，如表所示。

表：绩效管理的目的

1、 考评者:考评者为被考评者的直接上级。 

2、 被考评者:被考评者是指适用于部门经理及以下的所有正式员工。

3、 考评原则：

a、 战略导向原则：公司根据项目的具体情况，从每个项目中按一定比例抽取一部分费用作为对技术部的项目奖励资金。

b、 公正原则：对被考核者的任何评价都应该有明确的评价标准与客观事实依据，避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全等现象带来的误差。

c、 申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求进行必要的解释或申诉。

d、 结果导向原则：坚持过程追踪与辅导，在关注绩效达成过程的基础上对绩效结果进行评价。

考核依据

1. 考核依据是关键业绩考核指标KPI(Key Performance Indicator)。

2. 确定KPI应以人员职责为基础，详细了解被考评者的工作内容，及完成情况。

3. 选择KPI的原则：以项目管理流程为主线，根据文档及表格进行考评。

考核评分标准

KPI考核评分标准：从高到低分为10分、8分、6分、4分、2分、0分共六个等级，每个等级的标准如下：

Ÿ 出色，10分,该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间或提前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超规定的标准，获得来自客户和公司内部的高度评价。 

Ÿ 优秀，8分，该项目工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户和公司的满意。

Ÿ 良好，6分，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户和公司不满意，达到公司预期目标。

Ÿ 需改进，4分，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。

Ÿ 不良，2分，该项工作绩效显著低于正常工作标准的需求，通常具有下列表现：工作中出现较大失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有客户和公司内部其他部门投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。

Ÿ 差，0分，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大客户投诉发生，给公司造成重大损失或不良影响。

考核内容

考核说明：

1) 1-技术能力主要考核员工基本功是否扎实，主要包括对产品的掌握，方案的编写能力，项目实施安装调试的能力。

2) 2-工作能力主要考核员工在实际项目中，团队合作的能力，与用户、公司、友商的沟通协调能力，学习掌握新知识的能力，工作执行完成的能力。

3) 3-服务规范主要考核员工工程实施规范度、服务态度、客户满意度等。

4) 每个项分数累加所得为员工的考核分数。

5) 对每一子项有若干工作内容时，针对每一项工作内容打分，然后求平均值，即为该子项所得分数。

考核的结果的应用和管理

考评结果将直接用来计发员工的项目奖金。

个人考核成绩及相应奖金计算见表

注：P=技术部奖金M*员工分配奖金百分比K2

K2由公司领导决定。

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项目管理流程示例

项目管理流程图

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项目里程碑节点

所需文档

项目启动阶段

项目计划阶段

项目实施阶段

项目首尾阶段