【课程背景】
当众多的企业面对业务发展和竞争的巨大压力时，往往最头疼的是员工能力不能达成管理要求。而员工面对公司发展的同时，也在思考自身的发展道路在哪里？以结果为导向的绩效管理正在将HR管理引入某种意义上的死胡同，而一般意义上的培训发展无法本质解决员工的能力提升。诸多的矛盾引发我们思考：
1） 研发人员的积极性不高，不愿意主动承担更有挑战性的工作；
2） 薪酬无法跟岗位匹配，没有任何可依据的标准，有时候岗位比较急需的时候从别的公司挖一个人过来，比现在同级别的工程师高一倍，导致管理困难；
3） 公司高层只注重结果，不注重过程，研发人员之间协作性较差，大家只顾忙自己的项目，涉及到跨部门的工作很难协调；
4） 骨干的离职率较高，没有晋升通道和激励机制，员工普遍感觉前景不太明朗，在公司得不到成长，所以选择离职；
5） 客户关系只掌握在个别精英销售员手中，一旦离职客户资源随之流失，公司业务面临巨大的风险；
6） 干部队伍参差不齐，后备力量欠缺，但又不知道如何培养干部队伍；
7） 公司的技术通道和管理通道没有分开，管理者也要搞技术，技术高手也要参与管理，考核起来相当困难；
8） 90%的员工都觉得自己的工资低，但又找不到加薪的理由，基层员工怨声载道，领导也没有看到公司的效益有明显的提升，导致队伍不好带了……
9） 缺乏人员能力提升水平的衡量标准，既不能对内部人员进行合理区分，又无法与业内水平进行有效对比，导致竞聘上岗、岗位轮换和梯队建设都缺乏有效的人才评价依据；
这些问题的发生，最根本的原因就是公司缺乏任职资格管理，如何根据公司的战略及组织团队要求建立相应职位体系和研发任职资格标准，是现在很多企业面临的重要任务，员工的任职资格是绩效考核、薪酬、招聘、激励等最根本的依据，因此，建立合理的任职资格体系势在必行，本课程将全面讲述研发人员任职资格的管理及认证过程。
【参加对象】
研发总监、项目总监、HR总监、研发经理、销售总监、制造部总监、HR经理、项目经理等
【培训收益】
帮助企业研发管理者、市场管理者、销售管理者、制造管理者、HR管理者和专业体系管理者解决以下问题：
- 如何打造一支能征善战的研发队伍？如何通过任职资格管理留住骨干员工、加速员工成长、激发员工积极性、培养干部队伍？
- 研发/市场/销售/专业体系人员应建立哪些良好的职业习惯？如何运用任职资格建立优秀的团队文化？
- 各职位等级任职标准有何不同？如何才能晋升？
- 如何进行员工的任职资格评定，是考试还是实操？
- 如何建立从技术+管理的双通道，避免研发人员“自古华山一条道”涌向管理岗，出现既浪费技术人才，又聘用了不合格的管理者的双输局面？
- 管理职位的任职资格标准如何定义？
- 薪酬带宽如何设置才能匹配任职资格体系？
【培训特色】
知识全面、重点突破、注重实务、教练结合、严谨专业
- 系统性——课程内容结合企业最佳实践，提炼出企业在建设任职资格体系中普遍存在的关键问题，澄清核心概念认知上的偏差，辅以标杆企业实际案例进行讲解；
- 互动性——互动案例式教学，大量案例研讨和课堂演练，加强学员对知识的理解和转化；
- 针对性——讲师管理及咨询经验丰富，亲历了从普通工程师到技术骨干，再到中层、高层管理干部的职业历程，与学员深入分享亲身经历、切身体会和深刻感悟。 内容、案例针对性强。
【讲师资历】
李老师：研发资深顾问，工学硕士、资深顾问、研发管理、产品管理专家，20多年知名高科技企业产品开发与管理实践经验，擅长产品研发管理、研发质量管理、研发项目管理和员工任职资格能力管理。
曾在国内著名的高科技企业和全球五百强企业的工作多年，主持和参与多个产品的研发工作，担任过系统工程师、项目经理、技术经理、产品经理等职务，积累了丰富的开发和管理经验；担任研发部副总经理、总经理、研发副总裁十余年，经历过完整的IPD流程变革管理。作为IPD全流程引导者，成功在多个产品线导入IPD管理体系。主持并参与了CMMI体系从无到有的建设工作，使CMMI与IPD有效结合，形成独特的IPD-CMMI管理体系；同时作为公司敏捷软件开发的倡导者和首批实践者，主持了IPD研发体系下敏捷软件开发过程的导入工作，形成了IPD-Agile管理体系，有效提升了企业的研发管理水平。研发管理咨询辅导过的企业（部分）：国电南瑞、中航工业、雄帝科技、南京埃斯顿、雷赛智能等。
【课程大纲】
第一天：理论篇
1. 任职资格管理概念和核心认知
1.1 “以人为本”的能力管理
1.2 胜任力模型
1.3 研讨：领导力是天生的吗？
1.4 任职资格是什么，不是什么？
1.5 关键概念区分：职位任职资格与任职资格体系的关系
1.6 关键概念区分：绩效管理体系与任职资格体系的关系
1.7 企业导入任职资格体系的场景
1.8 任职资格体系的构成及建设过程
1.9 任职资格体系对管理者和个人的价值
2. 通道规划与设计
2.1 马斯洛需求层次
2.2 马斯洛需求层次管理学及应用
2.3 涨薪不是万能的：员工发展与激励的多种形式
2.4 案例1：H公司的激励地图
2.5 案例2：H公司的非物质激励
2.6 知其一，不知其二：四种职业发展通道
2.7 研讨：四种职业发展通道的本质区别是什么？
2.8 乱花渐欲迷人眼：职务/职位/岗位/职能/职级/职称，你理解对了吗？
2.9 职位族和职类
2.10 案例：职位族/职类定义
2.11 职位族和职类划分目的和原则
2.12 关键概念区分：职位族、职类与发展通道的关系
2.13 人才成长的五级模型
2.14 I型、T型和Π型人才
2.15 关键概念区分：职级与通道等级的区别
2.16 职业发展通道级别设计（含划分原则、设置）
2.17 案例：职业发展通道级别定义
2.18 关键概念区分：职位等级与任职资格等级的对应关系
2.19 关键概念区分：职位等级与职业发展通道打通的两种方式（因材适用、火线提拔）
2.20 研讨：因材适用和火线提拔孰对孰错？
3. 任职资格标准设计
3.1 能力评价的“三要素”
3.2 任职资格等级标准设计的三种模式
3.3 研讨：如何看待“素质标准”在能力评价中的作用？
3.4 任职资格标准设计的四大原则
3.5 行为标准的层次结构
3.6 研讨
3.7 行为模块设计思路
3.8 行为模块设计方法：BEI行为事件访谈
3.9 行为模块设计方法：三叶草模型
3.10 研讨：BEI和三叶草模型的适用场景
3.11 行为要项三种设计方法
3.12 案例
3.13 行为模块与要项的权重设计
3.14 行为标准的语言描述规范
3.15 研讨：哪些是规范的行为语言描述？
3.16 案例：用行为语言对“责任心”进行分级描述
3.17 行为标准项设计要点
3.18 行为标准项的设计模式：五分制模式、分级描述模式
3.19 行为标准的等级差异要点：强度、范围和一贯性
3.20 研讨：任职资格等级标准与岗位说明书岗位职责的区别
3.21 研讨：任职资格等级标准为什么不能采取“全量化模式”？
3.22 通用素质要项族分类
3.23 研讨：创新意识的分级素质定义
3.24 必备知识与技能的构成
3.25 知识与技能挖掘过程
3.26 案例：必备知识与技能样例
4. 任职资格认证及应用
4.1 任职资格等级认证目的和类型（初次认证、周期性认证）
4.2 等级认证流程框架
4.3 必备知识与技能考试
4.4 行为认证的操作模式
4.5 行为认证的核心——行为举证
4.6 研讨：行为认证的典型偏差及处理策略
4.7 任职资格级别控制
4.8 任职资格级等控制四种模式（百分制、比例、百分制+比例、达标项数）
4.9 研讨：任职资格认证评价的困惑和误区
4.10 任职资格体系应用的四大领域
4.11 人才培养体系
4.12 人才梯队建设
4.13 职业发展规划
4.14 研讨：“爱一行干一行”还是“干一行爱一行”
4.15 如何设计匹配任职资格等级的薪酬体系？
5. 任职资格的组织管理模式
5.1 专委会是专业能力管理的权威组织
5.2 专委会的五项职责
5.3 专委会内部组织设置
5.4 IT支撑工具
第二天：标杆实战篇
6. 职位管理及任职资格体系
6.1 职位管理的基本要求
6.2 职位类比管理框架
6.3 职位/岗位说明书
6.4 职位职级的确定方法
6.5 任职资格管理体系全景图
6.6 公司级专业委员会
6.7 专业委员会内部构成
6.8 任职资格标准框架
6.9 任职资格认证流程
7. 任职资格标准构成要素
7.1 标准名称、标准定义、适用范围、标准级别、相关业务内容解释
7.2 绩效贡献
7.3 组织回馈类别和内容
7.4 关键能力：基础能力和专业能力模型
7.5 基础能力阶差定义
7.6 基础能力高绩效行为描述
7.7 专业能力高绩效行为描述和达标关键点
7.8 必备知识模型
8. 研发类任职资格标准
8.1 研发职位类：按业务属性和角色细分
8.2 研发职位类：从系统分析与设计流程看职位细分
8.3 软件类标准：“看似平凡”
8.4 系统工程师标准：什么是“系统思维”？
8.5 架构师标准：看似一样，实则不同！
8.6 硬件类标准：“大不一样”
9. 营销服类任职资格标准
9.1 依赖“精英型销售”能走多远？
9.2 “似曾相识”的销售任职资格行为项
9.3 “流程型销售”的任职资格行为项
10. 专业类任职资格标准
10.1 人力资源标准：和想象中的“大相径庭”
10.2 研发项目经理标准
11. 管理类任职资格标准设计
11.1 干部管理发展历程
11.2 干部任职资格标准
11.3 干部四象限模型
11.4 干部九条
11.5 组织能力提升是确保战略落地的关键
11.6 H公司干部标准
11.7 干部管理四力：能力与经验是持续取得高绩效的关键成功要素
11.8 干部标准的“经验要点”
11.9 干部标准的“能力要点”
11.10 干部领导力考评方式
12. 任职资格认证及结果分析
12.1 《任职资格标准开发及认证项目》结果汇报
12.2 新老标准差异分析
12.3 新标准解读
12.4 新标准与行业标杆差异分析
12.5 案例：认证答辩计分标准模板
12.6 举证材料与标准符合度分析
12.7 业务活动/质量与标准要求差距分析
12.8 组织能力提升建议
标签：职位,大纲,标杆,管理,研发,标准,资格,课程,任职 From： https://www.cnblogs.com/mikeyond/p/18054362