隐形冠军的核心能力是被集成能力，像一个不可或缺的插件，能让所有的平台或生态来集成我，平台或生态如果不集成我，他们自身就没有竞争力。
作者：苗兆光（中国人民大学管理学博士、华夏基石高级合伙人）
不管在哪个行业，能做成生态型、平台型的企业只能有那么几家，大量的是那些被生态、被平台化的企业，那么他们应该如何生存发展？
我理解隐形冠军（包含专精特新企业，为叙述方便这里统称为隐形冠军企业）是与生态型战略、平台化战略相对应的一种战略选择。隐形冠军是一种企业统一于关键能力和资源聚焦性的战略，这种战略选择适合大多数企业。
无论是生态型还是平台型，他们做的是一个产业的主导者在干的事儿。平台模式是以客户的大品类需求为载体，一般不会锁定某些具体的需求，边界都特别大，是产业的组织者，生态模式也是。那么平台里的加盟者，生态里的加盟者的战略是什么？对这些企业来说最优的是什么？基于这个问题，我们说隐形冠军是一种战略选择，也是一种商业模式选择，它是跟生态模式和平台模式平行的一种模式选择。
中国企业的三种模式选择：生态型、平台型和隐形冠军
波特提出做战略的三种选择：低成本、差异化、聚焦。在产业互联网时代，实际上就是生态、平台、隐形冠军这三种对应的战略选择。
1.生态型战略
是指那些立足于产业整体效率提升，致力于建设基础设施的产业领导者企业的战略选择。阿里、腾讯、亚马孙就是典型的生态企业。生态型企业有一个重要特性——它是立足于产业整体效率提升建立产业生态底层基础设施，它是产业效率导向，而不是客户导向。
比如说阿里，阿里是瞄准客户吗？并不是。支付宝的核心是瞄准商业交易中的金融支付场景的，本质上一个基础设施；再比如，铁路也是一个生态，高铁建成了，上面的列车可以由不同的公司来承包。高速公路建成后，就会有运输队、会有加油站、有饭店住宿、有服务站等等；QQ和微信是腾讯搭建的基础设施，微信上面就会附着小程序、公众号、服务号、广告等等。
并不是每一类企业都能做生态，适合做生态的企业，一定要能建立起具有排他性的基础设施，因为生态的基础设施建立以后，一条连接两个城市高速路修通之后，再想修一条同样连接这两座城市的高速公路，就很难了。生态型模式的诱人之处也正在于此，一旦形成，就形成了垄断。
2.平台型战略
平台模式的本质属性一种基于客户需求的策略联盟，它是平台企业代表客户需求建立起一套产业标准，反过来倒逼组织产业链的战略模式。这种平台模式的代表企业有微软、英特尔、小米、京东、百果园等。
平台型企业是客户导向。比如说京东。京东追求让顾客享受极致的购物体验，从而吸引了客户。反过来，京东就有底气所要求所有在京东平台上卖东西的厂家必须按照一定的标准来做。百果园也是这样，它可以要求种植户按照它的标准去种植，一方面是因为它掌握了顾客的偏好，顾客要求什么样的甜度，什么样的口感，它是有数据的，另一方面因为它掌握着标准，所以能反过来倒逼和整合供应链，种什么样的品种，施什么样的肥料，用什么样的材料，这就是比终端倒过来整合供应链的过程。当然平台型企业有时会因此而挤压供应链的利润空间，因而受到部分质疑。
3.隐形冠军策略
隐形冠军战略是市场集中的战略，瞄准的是专业市场顾客的单一需求，以某一个专项需求为着眼点来开展的业务模式。隐形冠军的核心能力是被集成能力，像一个不可或缺的插件，能让所有的平台或生态来集成我，平台或生态如果不集成我，他们自身就没有竞争力。
适合大多数企业的是隐形冠军战略
隐形冠军是一种业务选择，是一种商业模式，是一种战略选择。原来这种模式没有被大多数企业选择，但这正是那些做不了生态型、平台型的企业应该选择的。
当我们把隐形冠军定义为一个战略选择时，其实就挣脱了西蒙对隐形冠军专业化特征的定义。定义业务策略可以用多元化或专业化，但评价一个战略的好坏，不是评价它是否多元，是否专业，而是看资源是不是分散。如果资源没有分散它的战略就是集中的，资源是集中的，企业的效率就比较高。企业真正的风险是资源不能被有效使用。
当把隐形冠军定义为与生态型、平台型一样的一种战略选择、模式选择时，隐形冠军的空间就一下子打开了——不管什么样的行业，都有三种选择，你要么做生态，要么做平台，要么做隐形冠军。
而且，隐形冠军这种战略选择可以适合大量的企业。每个产业都会有生态型企业，也会有平台型的企业，但每个产业里最多存在的还是隐形冠军企业。比如，只有一个淘宝网，但淘宝网上有多少隐形冠军？可能每个细分品类的都有几个隐形冠军。
隐形冠军战略可作为企业的普遍性选择。就像每个专业领域只有那么几个领军型的专家，那其他专业化人才怎么办？你可以选择做“U盘式”的专业化人才，成为生态或平台上的隐形冠军。就像软件企业，可以选择做钉钉、用友、SAP这样的平台，也可以选择走隐形冠军路线，选择某一项功能，同时嵌入到钉钉、企业微信、用友这样的平台里。
为什么我说隐形冠军是一种战略选择，因为选择就是放弃其他的可能性（或诱惑），如果你选择了隐形冠军模式，那你所有的努力就是向着成为隐形冠军的方向。
当然，隐形冠军不是一个终身的选择、永远的选择。隐形冠军企业最后也可能成为平台型企业，或者是生态型企业。比如说华为，早期它到底是平台型企业呢还是生态型企业？其实就是一个隐形冠军企业，华为在运营商这个市场最早就做交换机，给各个运营商服务，后来能力强了，就不断地围绕着需求进入不同产品的品类，因为华为在全球这个品类已经占到20%-30%的份额了，已经是隐形冠军了。这时候为了企业增长就必须扩张品类，一个企业不增长是很难持续活下去的，所以给用户的服务从一个品类扩张十个品类，再到做整体解决方案了，最后就做成平台战略了。
没有当过隐形冠军的企业是不可能做平台或生态的。只要有一个产品做成了隐形冠军，跟客户之间建立起足够强的链接，你才有可能在这个链接基础上给客户叠加产品。没有当过隐形冠军的企业是不可能做出平台的。企业可以不用那么着急，先做隐形冠军，再做平台，再做生态，一步步慢慢来，没有一家平台型企业和生态型企业是一步跨过来的。
隐形冠军的核心能力
首先就是被集成能力。隐形冠军企业一定要做纵深，一定要垂直一体化，一定要国际化。也就是说，你的产品或业务可以非常细小、精尖，在这一个细分领域建立起绝对优势，就等于建立起自己强大的被集成能力。当你拥有强大的被集成能力，就是被各平台抢夺的能力时，你才能争取到在生态里或平台上的话语权和选择权。
其次是必要的市场规模。隐形冠军成立的前提是需要必要的市场规模。事实上，越是聚焦于一个小的品类的时候，越不能满足于单一市场规模。隐形冠军成立的条件就是必须突破关键规模，使它的能力建立起来，而这个规模往往需要在更大的市场空间里完成。没有规模，就建立不起来能力，不管是技术培养、研发投入、制造成本降低，都需要足够大的规模支撑。
为什么“隐形冠军之父”西蒙特别强调全球化？因为只有全球化才能使得你的市场规模足够大，支撑你把优势建立起来，把核心能力建立起来。德、日的隐形冠军企业战略特别明确，就是要做全球市场，只有到全球以后才能建立起市场壁垒。
电梯配件行业里面有一个企业叫贝思特，现在被汇川科技并购了。这个公司年销售额20多亿元，不到30亿元的体量。行业的排第二名的企业，年销售额大概是五六亿元，相当于它的零头，贝思特就是隐形冠军。它的策略就是做足市场占有率，让行业内其他企业达不到关键规模。我们在讨论市场策略的时候，贝思特的创始人赵董一直在跟我讲，一定要认识这个行业的特殊性。很多企业的策略采取的是大客户战略，就做几个头部客户的，比如在电梯行业里就做三菱等几个头部企业，贝思特的策略是行业全覆盖。老板说，因为我们就做电梯电器上的配件，这个市场本身就不大，如果我把中小企业客户让出来，竞争对手就会把他们捡出来，做到一定程度也能达到一个规模，形成对我企业的威胁，所以我必须全覆盖。
那早期的时侯，他是怎样从竞争对手中脱颖而出建立自己的优势的呢？他有了一个基本原则，销售增长率必须比电梯行业整体快10%。比如说房地产行业火的时候，电梯生产安装市场每年增长20%，贝思特就要求增长30%；行业是10%的时候，他就是20%，行业是0的时候他是10%，行业负增长的，他持平。就是按照这个原则，像挤牙膏一样把竞争对手一点点挤出去了，所以他就是这个领域的隐形冠军。因为他达到了这个市场规模时，他对供应商的影响力，对客户的影响力足够强了，哪个电梯厂都得找他了，因为他的供应链是最稳定的，他有销售规模支撑供应链的。一旦下游的电梯厂想去选择别人的时候，供应链就不稳定。
贝思特的策略就是典型的隐形冠军策略。他之所以要做全球化市场，要有足够宽的行业覆盖面，就是因为他必须建立起核心竞争力壁垒，由这个目标倒推做策略选择。另外，他也认准了发展方向，就瞄准了电梯电器配件这个需求，因为不管电梯技术今后如何演变，是更智能、更人性化，还是怎样，它的基本构成不会变，它一定要有电器部分，所以我只要保证生产柔性不断提高，电梯行业是一个定制化行业，只要我的定制化能力比别人强，我的供应链柔性比别人强，谁能比我强？这个企业一直按照这种思路在点点滴滴地积累。
第三是规模领先优势。冠军的优势来自于它的绝对领先性，就是刚才说到的关键规模。证券市场通常对每个细分行业里的第一名要比第二名给出市场估值高出一大截，为什么？因此你一旦成为这个领域里的冠军以后，你整合这个领域的资源的动员能力就特别强，优势会被进一步，而对放大。对手追赶你的速度就会慢，因为它的发展成本更高。比如第二名从你这里挖一个人才过去，他可能就要支付高出一倍半或两倍的薪酬。
第四是人才高度专业化。隐形冠军企业内的人才被高度专业化了，虽然获得人才也比较难，但人才离开它去别的地方生存也很难，所以有可能建立长期的壁垒。不像开放型的企业，人才的获得容易，竞争也非常激烈。日本隐形冠军企业的灵魂就是那些高度专业化且高度忠诚的人才，他的人才之所以高度忠诚于企业，也是因为有壁垒存在：这些专业人才的市场化属性不高。
哪些企业有潜力成为隐形冠军？
哪些企业有潜力成为隐形冠军？我记得在《隐形冠军》那本书里提到了给可口可乐做原材料供应的企业，像这种食品原材料领域里的企业成为隐形冠军的概念更大一些。因为它的市场基础比较稳定、技术迭代较慢。比如餐饮业，人总是要吃饭，火锅要换一种新的吃法，面条要换一种吃法，太难了。比如说医疗制药销售产业，中国已经算换得够快的了，但药品包装的基本形式并没有大变，现在到日本去，医生开药时还是用纸片或者是用一个小纸袋给你包几片药，还是这种形式，相对变化慢的。反过来说，在手机行业领域就很难，因为它的变化很快，替代性很强。
也就是说，第一，有相对长期稳定需求的产业适合选择隐形冠军战略，可长期扎根这个市场，并且立足于某种具有长期价值功能耕耘、积累。比如说同样做餐饮业，你也可以把酒店定义为吃饭的功能，也可以把它定义为请客功能，请客的就很难做成隐形冠军，定义为吃饭则概率更大。
第二种是有工匠精神气质的企业家，或者说创始团队有精益求精气质倾向的企业，在一个领域长期钻研，积淀成自己的核心能力。比如贝思特的老板就告诉我，即便是在中国目前专利保护还不完全的情况，保证专利还是有诀窍的。对他们来说就是专利的快速复制和产品生产能力，不给对手丝毫复制改造专利的机会，他的生产线能一个星期内几百个批次来回切换，几乎把所有这个领域的专利都变成了产品。别的企业想做到这样子就太难了，因为这种能力是贝思特20年在这个行业里面解决问题积淀下来的知识。这种知识它包括显性的、可专利化的知识，还包括隐性的、无法复制，只有通过团队才能传承下来的。别的企业想要复制，除非你把贝思特从老板到熟练工人整个团队挖过来。
第三种是那些对硬性社会资源要求不是特别高的企业。隐形冠军的核心价值在于积累知识，是长期价值，它相对于生态企业和平台企业来说，对发展速度的要求没有那么高，且能保持对企业的控制。生态企业对速度有特别地要求，短期内要把市场占住，所以它对资本的要求很高。比如滴滴打车，一定是资本驱动型的，它做不了隐形冠军；平台型企业到最后没有哪个是企业家控股的，企业家的股权一般都会被稀释到20%以下。而隐形冠军企业一般都会保持着企业家对企业的控制，因为它的核心竞争力既不是速度致胜，也不是资本驱动，它是依靠长期的知识积累、积淀下来的能力。
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近些年，我们不难发现一个有趣的现象：企业开始扎堆“搞生态”了。
说起做生态，国外市场是谷歌和亚马逊主导的贴身肉搏，国内市场则是 BATJ 等互联网巨头、小米华为等硬件企业、海尔美的等传统家电公司、欧瑞博雅观科技等创业者以及万科蓝光等地产商形成的五大势力集团纷纷抢滩智能家居市场，借助各自产品的落地推动生态“圈地运动”。
因此，生态不再是一个生物学/农业领域的专用术语，反而成了企业经营与发展领域的高频词汇，但是它为何如此重要？不论是“少壮派”的互联网巨头、高科技新贵，还是老牌制造企业、地产商，为何不约而同地做起了生态？
打破企业“规模效应”的枷锁，重塑企业生命力
在杰弗里· 韦斯特的《规模》，这本书里，作者发现了公司和城市的两个截然不同点。城市的规模越大越好，但是公司却并不是。
比如公司的雇员增加一倍，利润只会增加大约92%，净收入只增加79%，总资产是86%，总销售额则是98%，这便是经济学中经常被提及的边际效用递减规律。但是城市则恰恰相反，规模越大，运行成本越低，生命力越持久。所以超大规模的城市越来越多，我国很多省份都在着力提高自己“城市首位度”，“城市首位度”是指一个区域内首位城市与第二位城市的人口规模之比。简言之，就是扩大城市规模。
基于此，我们不妨想想，如果公司的增长到一定规模必然反受其规模所累，那么，企业该如何突围、谋求更大更长远的发展？答案很明显，模仿城市的生态运营规律去做产业生态！生态运营会让“企业“摆脱规模过大带来的“负累”，产生类似“城市”的生态规模效应，并赋能更多人？这或许就是伴随产业生态所而来的生命力所在。
行业边界日渐模糊，未来是生态品牌的时代
随着人工智能、互联网、物联网等数字技术高速发展，行业间的物理边界开始变得模糊、甚至逐渐消失，交易的环节逐渐地缩短，从消费端到制造端/服务端这个链条在急剧缩短，单纯靠提高硬件产品/服务的质量已不足以吸引顾客。
印度战略学家曼尼什•格鲁弗认为，物联网时代我们应该考虑整个顾客互动生态系统。这意味着产品组合只是推动用户与我们品牌互动的一种驱动性工具，企业应该考虑的是围绕用户构建一个满足用户全方位需求的生态系统，可以实现人对价值的最大化以及利益攸关方价值最大化的共创共赢的新业态。
从传统经验看来，一个世界级品牌的创立需要该企业植根于一个容量足够大的行业，并在这个行业中KO无数竞争对手才能站到头部队列。而生态品牌却抛弃了这种“传统”，通过商业模式创新构筑产业生态圈，创造生态收入和生态价值，从而打破边际效益递减这一必然规律，进而突破传统行业壁垒，实现产业生态的可持续发展。
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