标签：重构 4.7 4.1 09 问题 2.8 2.1 读像 我们

1. 了解找到正确问题而不是解决正确问题的重要性

1.1. 不是我们应该问的正确问题

1.1.1. 我们要寻找更好的问题，而不是更好的答案

1.1.2. 我们最初构思出来的问题并不是最好的问题

1.1.3. 我们发现的第一个难题往往也不是最应该解决的难题

1.2. 突破性思维与普通常识截然相反，它并不是从一个聪明的答案开始的，而是始于一个聪明的问题

2. 先宣判，后裁决

2.1. 倘若先宣判、后裁决的话，裁决结果总是相同的，那就是嫌疑人有罪

2.2. 在解决问题的过程中，我们本能地想找出答案

2.3. 我们非但没有谨慎假设，反而大胆做结论

2.4. 我们不承认问题有诸多成因，反而坚持第一个映入脑海的原因

2.5. 当我们不假思索地启动应答模式时，最终会去追寻那些错误的问题

2.6. 当我们急于找出解决方案时，就会倾向于自己的判断，相信最初的答案，而更好的答案却被视而不见

2.7. 产生新想法并不难，难的是摆脱旧想法。

2.7.1. 约翰·梅纳德·凯恩斯（John Maynard Keynes）

2.8. 定势效应

2.8.1. 一种固定的心态或态度，坚持问题的最初框架和最初的答案

2.8.2. 定势效应是我们教育系统遗留的部分产物

2.8.2.1. 在学校里，老师教我们回答问题，而不是重构问题

2.8.2.1.1. 寻找正确问题很重要，但在行动上却更倾向于采用过去失败过的策略

2.8.2.2. 问题是固定的，学生要做的是解决问题，而非改变或质疑它们

2.8.2.3. 在我们成年人的生活中，问题交到我们手里时，往往是没有完全成型的，我们必须亲自去发现、定义和重新定义它们

2.8.2.3.1. 企业之所以倒闭，部分原因在于它们没有正确定义问题

2.8.2.3.2. 先入为主的解决方案，没有对其他选项做太多探求，是企业失败的根源。

2.8.2.3.3. 管理学学者保罗·纳特（Paul Nutt）

2.8.3. 每当我们熟悉一个难题，以为自己拥有正确答案时，就不再看到其他选项

2.8.4. 没有熟悉的解决方案来分散他们的注意力，于是他们都找到了最佳解决方案

2.8.4.1. 当你看到一步好棋时，不要轻举妄动，而是去寻找更好的一步棋。

2.8.5. 当定势效应成为阻碍，让我们看不清下一步动作时，我们可以通过质疑问题来改变我们对问题的定义

3. 质疑问题

3.1. 两个问题重构了所有难题，并最终催生了有史以来最成功的星际飞行任务之一

3.1.1. 如果我们用安全气囊取代三条腿的着陆器，会有什么效果

3.1.2. 如果我们向火星发射两台探测器，而不是一台，是否会更好

3.1.3. 这些问题也许看起来很明显，但它们只是在事后看来才明显

3.2. 每个答案都有一个能够回溯的问题

3.2.1. 哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森（Clayton Christensen）

3.3. 答案通常嵌在问题本身当中，所以构建问题就成为找到解决方案的关键所在

3.4. 回头想想，我认为看清问题本质比解决问题要困难得多

3.4.1. 查尔斯·达尔文

3.5. 我们不是观察到大自然本身，而是大自然暴露在我们的提问方式中。

3.5.1. 量子力学不确定性原理的提出者沃纳·海森堡

3.6. 当我们重构一个问题（也就是改变提问的方式）时，我们就拥有了改变答案的力量

3.7. 问题构建与创造性之间存在显著的正相关

4. 战略与战术

4.1. 早产儿不需要恒温箱，他们需要的是温暖

4.1.1. 保温设备必须价格便宜且直观好用，便于电力供应不稳定的农村地区的文盲父母使用

4.1.2. “拥抱”（Embrace）牌婴儿保温袋应运而生

4.1.2.1. 它是一种轻质小型睡袋，可以把婴儿整个包裹起来

4.1.2.2. 保温袋由相变材料（一种新型的蜡）制成，能够连续4小时给婴儿提供适宜温度

4.1.2.3. 只要把保温袋放在沸水中几分钟，就可以给它“充电”

4.1.2.4. 拥抱”牌保温袋的价格只有25美元

4.1.2.4.1. 传统恒温箱动辄2万～4万美元的价格

4.1.2.5. 这款廉价可靠的产品已经“拥抱”过20多个国家的数十万早产儿

4.2. 我们会爱上我们最喜欢的解决方案，然后把问题归咎于没有采用这个解决方案

4.2.1. 这种方法错把战术当作了战略

4.3. 战略是实现某个目标的计划

4.3.1. 战术是为实施战略而采取的行动

4.3.2. 我们往往忽略了战略，专注于战术和工具，并且很依赖它们

4.4. 工具“有可能成为最不显眼的陷阱”

4.4.1. 作家尼尔·盖曼

4.4.2. 你面前摆着一把锤子，可这并不意味着它是完成这项工作最合适的工具

4.4.2.1. 如果你无法跳脱出来，那就让局外人加入到谈话中来

4.4.2.2. 那些不经常使用锤子的人，不太可能被面前的锤子分散注意力

4.4.3. 只有当你把视野放宽点，并确定更广泛的战略时，你才能放弃一个有缺陷的战术

4.5. 三条腿的着陆器是一种战术，而在火星上安全着陆是战略

4.6. 恒温箱是一种战术，拯救早产儿才是战略

4.7. “5美元挑战法”

4.7.1. 在两小时内尽可能多赚钱，然后给全班同学做一个关于赚钱的3分钟报告

4.7.2. 人们一般会回答，用5美元购买创业物资比如临时洗车材料，或者摆摊卖柠檬水，买彩票等

4.7.2.1. 遵循这些传统做法的小组的成绩，往往在班里殿后

4.7.3. 赚钱最多的小组根本不使用这5美元

4.7.3.1. 这5美元是一种分散他们注意力、毫无价值的资源

4.7.3.2. 当地很有人气的几家餐馆预订座位，然后把预订就餐时间卖给那些不想排队等候的人。不到两小时，这些学生就赚了几百美元

4.7.3.3. 5美元启动资金和两个小时的时间并不是他们可支配的最有价值资产

4.7.3.3.1. 最有价值的资源是他们在斯坦福课堂上的3分钟演示时间

4.7.3.3.2. 把3分钟时间卖给了一家想招聘斯坦福学生的公司，净赚650美元

4.8. 一旦你确定了战略，就会更容易使用不同战术

4.9. 不要去想“做什么”，而要思考“为什么”，也就是从更广泛的角度构建问题，不纠结于自己最喜欢的解决方案，而是去尝试其他事物。

4.9.1. 一旦做到这一点，你就会发现周围还存在其他可能性

4.9.2. 不仅可以重构问题以生成更好的答案，还可以重构目标、产品、技能和其他资源，将它们用于更富创造性的用途

5. 打破常规

5.1. 功能固着

5.1.1. “功能固着”指一种“反对以新方式解决问题的心理障碍”

5.1.1.1. 心理学家卡尔·邓克（Karl Duncker）

5.1.2. 我们不仅认为难题和问题都是固定的，还认为工具也是固定的

5.2. 我们的思维固定在自己知道的功能上，就像国际象棋棋手的眼睛盯着棋盘，心里一直想着熟悉的走法

5.3. 奥卡姆剃刀

5.3.1. 把我们对工具的假设用途切割掉

5.3.2. 如果你不了解这个东西，那你还能做什么

5.4. 把功能与形式分离也是有帮助的

5.4.1. 对功能的天生惯性思维也阻碍了创新

5.4.2. 如果我们忽略功能，注重形式，就可以发现产品、服务或技术的其他使用方式

5.5. 从功能向形式的转换，也有助于重新规划可供使用的资源

6. 反其道而行之

6.1. 海军导航卫星系统

6.1.1. 20世纪80年代，它被改名为如今大家耳熟能详的称呼——全球定位系统，简称GPS

6.2. 接受一个想法，然后把它倒过来想

6.2.1. 倒过来想，一定要倒过来想。

6.2.1.1. 德国的数学卡尔·雅可比（Carl Jacobi）

6.3. 法拉第

6.3.1. 当有电流穿过电线时，附近罗盘的指针就会发生偏转

6.3.2. 对实验进行了反向操作

6.3.2.1. 用磁铁穿过电线线圈，产生电流

6.3.2.2. 磁铁运动越快，电流就越大

6.3.3. 法拉第的反向实验催生了现代的水力发电厂和核电站，它们都使用磁轮机，通过转动线圈产生电力

6.4. 达尔文也将同样的逆向思维方式应用于生物学的各个学科中

6.5. 容易摘的果子早就被人采摘完了

6.5.1. 罗德·德鲁里（Rod Drury）

6.5.2. 你无法通过抄袭来击败比你强大的竞争对手，但你可以做截然相反的事情来打败他们

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