近年来，国家强调要推动包括智慧医疗、智慧服务、智慧管理三位一体的智慧医院建设，随后，随着《医院智慧管理分级评估标准体系（试行）》推出，以及医院高质量发展指导意见的发布，驱动着医院智慧运营管理步入新阶段。
目前，虽然智慧运营管理得到医院的普遍重视，但是，智慧运营管理建设却普遍存在着难规划、难落地、难评估等问题。内部调查显示，目前高达82%的受访医院认为智慧运营管理是医院重要战略方向，65%已经将智慧运营管理纳入到发展规划，但是只有21%的医院认为其智慧运营管理取得了理想中的成效。
这也意味着，医院在智慧运营管理方面投入的时间、物力与财力，目前并没有取得与之匹配的效果，无法形成良性的循环，也就难以驱动后续的智慧运营管理建设。
要化解该挑战，我们需要首先缕清以下几个问题：智慧运营管理对于医院有何意义，目前医院智慧运营管理有何短板，如何推动医院智慧运营管理？
智慧运营管理对于医院有何意义？
医院内部管理需求是推动智慧运营管理的直接动因。这首先体现在，伴随着业务增长与管理精细化程度的提升，医院运营管理正在日趋复杂化，传统的医疗信息化模式在流程响应能力、数据采集与整合能力、数据处理能力、基于数据的洞察力等方面存在着较为明显的不足。而通过智慧运营管理系统的建设，能够实现流程的自动化、智能化处置，提升工作效率，提高管理质量。
其次，国家医改突破了既有的收支格局，要求医院切实实现控费增效。为了降低人民群众就医负担，国家颁布了多项医改政策，如实现医院药品耗材的零加成等，以推动公立医院全面回归公益性。对于公立医院而言，这也意味着收支结构出现了较大变化，叠加疫情带来的巨大影响，大量医院面临着沉重的运营压力。而通过智慧运营管理模式，有助于增强以数据为基础的洞察，健全内部控制体系、强化内部控制流程、规范内部权力运行、建立内控预警报告、促进内控信息公开、加大考评问责力度，从而全面提升医院内控能力，规范医院内部经济及相关业务活动。
再次，医保付费改革也要求医院实现智慧运营管理。近年来，国家大力推进以疾病诊断相关分组(DRGs)、按病种分值付费（DIP）为代表的医保支付方式变革，对于医院运营管理建设与发展带来了全新的要求。而无论是DRG还是DIP，都是以数据为基础的医保支付方式，医院广泛存在DRG/DIP平台与药品/耗材采购成本缺少联动、DRG/DIP病组成本模型未有效建立等问题。而通过智慧运营管理系统的建立，可支持构建具有成本分析联动功能的DRG/DIP平台，对DRG/DIP成本进行有效监控和标杆联动。
最后，智慧医院的建设客观上要求强化运营管理体系的数智化转型。伴随着智慧医院建设进程的加快，智慧诊疗手段在医院得到广泛应用、智慧服务惠及更多的患者。通过智慧医院的建设，医院将能够提高业务的敏捷性，增强对于患者的个性化数据采集与跟踪服务能力，满足公众对于健康服务的诉求。但同时，智慧医疗、智慧服务对于财务、人力、物资等资源的及时、精细化配置能力提出了更高的要求，只有智慧运营管理才能匹配智慧医院体系的建立。
综上所述，以数据驱动的智慧运营管理已经成为医院高质量发展的必选方向。
医院智慧运营管理，究竟还存在哪些短板？
要想找到医院智慧运营管理的短板，最简单、最直接的方式就是对照医院智慧管理分级评估标准，该标准如下：
从“标准”给出的分级评估细则来看，大部分医院的智慧运营管理水平与5级评估标准相差较大。调研显示，目前大部分医院在智慧管理方面的整体等级处于2-3级之间，其中在基础核算等方面大多数医院能够满足三级或以上的标准要求，但是在全面预算等模块方面仍存在较大短板，甚至无法满足二级标准要求。
而从医院的管理实践来看，目前医院的智慧运营管理普遍存在如下突出难题：
难以互联互通：医院智慧运营管理的重点与难点在于实现数据的互联互通与相互共享，这不仅包括管理部门内部之间的共享，还包括管理部门与业务部门之前的数据共享。例如，这种共享就包括HOP（HRP）与HIS系统打通，将HIS系统中的预约挂号、排班、手术药耗等数据与人力资源管理模块、物资管理模块等对接，实现业务数据的核对、关联检查等功能，推动更加高效、智慧化的管理。
管不住人财物等关键资源：对于人财物等关键资源的利用在很大程度上影响了医院的发展质量，而大多数医院缺乏精确掌控、调度资源的能力。例如，医院每年都有大量的支出项目，这些支出的效果如何，缺乏科学的分析；各项昂贵医疗设备相继引进，但是设备的利用率如何、旧设备如何更好的发挥余热，都是未知数；医院的收入支付来源复杂，很容易就会导致收支不平衡.....
管理效率低下：医院运营管理事务正在日趋复杂化，这带来了巨大的工作负担。而另一方面，医院运营管理人员不足、资源缺乏等问题持续存在，这直接提升了运营管理成本，大量人力资源被束缚在简单、枯燥的工作中，无法投入高价值的管理活动之中。
医院智慧运营管理不仅涉及技术问题，而且涉及管理和技术的融合问题。当前，国内多数医院在运营管理的理念意识、组织模式、流程制度、数据战略、系统技术等方面与先进医院尚存在较大差距。具体表现在:
l主动转型意识不足：运营管理以事后核算和价值守护为主，缺乏构建运营管理体系、主动融入业务，成为价值创造、管理服务型人员的意识，业务部门、管理层满意度不高。
l组织运营模式落后：以独立分散型组织管理模式为主，未实现集团范围内资源的有效共享，包括运营流程的共享和专家资源的共享，财务管理效率低、成本高。
l管理流程制度不统一：未实现业务到管理端到端流程的统一化、标准化、简化和对标，流程所涉及的表单、附件、计算逻辑和方法、关键风险点控制等不统一，最终导致流程输出的数据可信度存疑。
l缺乏统一的数据战略：未实现医院（集团）级的数据标准化和数据有效治理，各部门之间数据口径不一致，甚至数据相互打架，不仅无法有效支撑医院基本的运营和决策要求，距离“数据驱动”的要求更是相差甚远。
l缺乏有效的数字化底座和平台：很多医院仍然在使用HRP时代遗留的各类“烟囱式”异构的业务系统，各个系统未实现有效集成。随着业务的快速发展，这些又笨又重的系统靠不断“打补丁”的方式延续生命，已经无法满足“万物互联、数字孪生、智能计算、开放共享”的数字时代创新的需要。
如何推动医院智慧运营管理
医院智慧运营管理是一个体系化的工程，建设也并不是千篇一律的，医院可以根据不同发展阶段的目标和挑战，结合自身情况，构建由数智化技术驱动的智慧运营管理体系：
符合政策监管的运营管理系统 | 先进的数智化运营管理系统 | 领先的标杆数智化运营管理系统 | |
特征 | •流程数智化为主 •开始转变观念，树立以患者为中心的思想，初步建立智能共识 •初步数据互联互通 •部分闭环管理 | •管理可视化 •贯彻以发展质量为中心，建立智能驱动文化 •完善的数据基础与系统对业务的全覆盖 •管理核心闭环 | •智能管控、数字孪生、预测性决策辅助 •建立智能创新文化，用数据驱动决策 •多源数据相互操作，前端应用灵活迭代 |
目标 | 初步完成国家建设与监管要求，开始深化改造医院内的管理模式，推进精细化管理 | 构建战略到执行的运营管理闭环体系，包括全面预算、合并报表、管理报告和分析等。 | 基于数据中台、人工智能和大数据等技术，进行数据的集中管理，以及数据建模和训练，以实现基于数据驱动的智能预测、场景模拟和决策等。 |
主要挑战 | •触及改革的深水区，需要深入挖掘自身转折点 •从事后管理向事中管理转变，对一线人员的管控升级需要逐步适量推进 •智能化辅助较初级，决策者需要自行处理更大规模的信息和数据，系统容易预警过载，以及存在抵触决策模式转换的可能 | •从深水区到未知区域的探索，需要经历大量试错 •事前预测需要建立动态的管控模式，结合制度和技术细化落实 •需要建设数据中台，而医院沉淀了大量历史数据，数据的梳理、清洗、分析需要耗费大量的人力物力 | •对创新的需求达到了前所未有的高度，需要大量和持续的人才培养和引进 •对医院的期望更高，需要医院更智能高效，且建立面向未来的运营管理数据中心 •需要根据自身情况决定采用何种智慧管理的发展模式，且发展模式可复制 |
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