永远不要派人类来做机器的工作。
智能化的机器正在最大限度地将人们从简单而重复的工作中释放出来，所有流程化、标准化和有“正确答案”的岗位必将被机器取代。人类则应该逐渐聚焦于更复杂、更具挑战和更需要创造力的工作中。新麦肯锡五步法从项目管理的角度，串起战略项目解决从开始到交付的5个关键步骤：定义问题、结构化分析、提出假设、验证假设和交付。
定义问题
回答“我们到底在解决什么问题”是第一步，也是最重要最困难的一步。定义问题的最终产物是一个清晰的问题陈述，如果可以精准地把问题定义清楚，离真正的解法就不远了。
在面对棘手的问题时，人们常处于“救火状态”，习惯急于解决眼前的问题，直接进入交付步骤。很多人错误地认为定义问题简单而直接，不值得投入过多精力。这是典型的用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰。
是否专注于定义问题是具有大局观的战略思维与经验导向的专家思维的重要区别，定义问题是思辨者的鲜明特色。战略思维从全局高度把握问题的准确性，重点在于“为什么——解决什么问题”，并不聚焦“怎么做——实施测细节”。专家思维往往把“为什么——解决什么问题”当成已知，侧重“怎么做——实施的细节”以及成果输出。战略思维和专家思维没有对错和高低之分，在不同的应用场景有各自优势。
如何衡量是否“定义了正确的问题”？最直接的衡量标准是，当这个正确问题被解决后，相关的所有问题也会得到完美解决而没有后遗症。
结构化分析
“切”问题分为4种主要方法：子目录列举法、公式法、流程法和逻辑框架法。
“切”要切干净，小心以偏概全，步入“切”的误区。维度切分时把利器，用到极致可以直接分解、简化问题，然后再深“挖”，也就是沿着上一层每个支点再度切分，直至从更深层次、更全面地揭示问题的实质。
靠单一维度切分就简单粗暴地推出结论是十分危险的，多维度分析是必要的。
提出假设
提出假设是自上而下方法论的核心原则的实战落地。它要求团队在项目初期还没有进行实地调研和缺少必要专业知识输入的大背景下，用假设方式来准备可能的方案选项。这套方法对于结构化战略思维的初学者具有很大挑战，因为此时凭空提出假设很有“拍脑袋”之嫌，和习惯先夯实基础才能发表意见的厚积薄发习惯截然相反。
提出假设是问题解决中最具创造性的过程，一般提出的假设只用于内部讨论，杜绝向外透露。因为这个阶段生成的假设是没有经过实地调研证实的初期想法，而为了激发盒外思维和创造性，本阶段鼓励不拘一格地提出想法，产生的假设必然会有浓重的“拍脑袋”之嫌。过早地向外透露会被认为不专业，最终要输出的是大胆假设后，仔细验证过的真知灼见。
可以采用头脑风暴来提出假设。在心态上，要求团队成员以放松的心态参与讨论，不要努力显示自己的聪明或高明。在讨论中，任何观点都是平等的，没有哪个观点是“愚蠢的”，用积极的态度对待每个意见。在内容上，头脑风暴并不把“专业性”放在首位，甚至鼓励基于直觉的发散思考，但在发散中锲而不舍地寻求隐藏的结构。理想的人数控制在3-8人之间，确保讨论中的互动和个人贡献最大化。
提出假设的过程，不能过早让专家参与讨论，它与“专家思维”截然不同，如果没有足够的经验来平衡，会产生激烈的冲突。
验证假设
验证假设需要收集的信息量很大，为信息收集而做的验证假设调研工作分为案头调研和实地调研。
案头调研关注客户已有书面资料、互联网公共信息、专业期刊、各种行业报告和内部资料库等，通过调研者的消化和提升，总结出核心观点支持或否定之前提出的假设，最终通过实地调研进行核实。
实地调研要收集一手客观数据，用严谨的逻辑验证之前假设的真伪，是结构化战略思维和实践奉行者必备的基本功，包括访谈、调查和实验等工作。
访谈的原则和技巧：
- 对被访者有足够的尊重，通晓换位思考，懂得聆听和提炼
- 访谈者应具有足够的知识储备，对商界发生的潮流保持敏感
- 具备锲而不舍并以结果为导向的访谈态度，不达目的不罢休
- 访谈者与被访谈者要培养并建立长期信任关系
- 访谈者要真心保护被访谈者，对被访谈者和正在解决的问题之间的微妙关系具有足够敏感度
交付
交付是提出相关的解决方案，会触及公司的常规管理或既有利益。
人类社会发展到今天，生态经济盛行，团队及上下游关联至关重要，单凭一己之力成就大事已不再可能。在这种环境下，把一个想法说明白，让更多的人彻头彻尾地领会、认同并能不走样地落地实施，是成功的关键。
高效沟通，也被称为“讲故事”的能力，是当代企业管理者应具备的核心能力之一。管理者必须依靠超强的沟通能力，会“讲故事”，把公司文化、战略和产品理念等尽量无损地沟通并贯彻到一线。常见的商务沟通形式有：
- 口头陈述
- 文档备忘录
- PPT
- 白板演示