他是个希望让大家都快乐的人 - 读《岩田先生》

岩田聪，1959 年 12 月 6 日出生于日本北海道札幌，前 HAL 研究所社长，于 2002 年至 2015 年间担任任天堂社长，被誉为“天才程序员”。2015 年 7 月 11 日，岩田聪因胆管癌在京都大学医学部附属医院逝世，享年55岁。

本书取材于 HOBO 日刊 ITOI 新闻所刊载的岩田聪先生的大量访谈，以及任天堂官网上登出的《向社长询问》栏目，将“岩田先生的话”按照时间、主题的顺序，重新编排，汇集成册。从来自札幌的高中生“天才程序员”，到扭转巨额负债状况的小型企业社长，再到世界顶尖游戏公司任天堂主理人。岩田聪传奇的一生，他的经历与经验，价值观与哲学，经营理念，以及对于创意的思考，尽在这本书中。书中还特别收录了宫本茂和糸井重里谈岩田先生的追忆文章。

岩田先生突然辞世的消息传来，我们与全世界的游戏爱好者们一样，陷入了混乱情绪，像是心脏的一部分被夺去了一样。一段时间过后，悲伤缓和，却感到岩田先生的存在离我们渐渐远去。这使我们深感，做一本关于岩田先生的书是一项极为重要的工作。毕竟，我们这里珍藏着大量岩田先生的话。

成为 HAL 研究所社长之前

高中用计算器编程写游戏并得到同桌的称赞

高中时代，个人电脑一词尚未诞生，而那时，我遇到了“能编程的计算器”。上课时用它编写游戏，与邻座的同学一起玩，回想起来，那就是我与游戏和程序最初的相遇。

那时有个对我制作的计算器游戏兴致勃勃的朋友，他正巧就坐在我的邻座。这一点也至关重要。
我那个朋友是个很有趣的家伙……怎么说呢，他能欣赏我做的东西，对我而言，他是弥足珍贵的第一位客人、第一号用户。

人呢，终究需要有能赞赏自己所做的事情的人，否则就无法迈向更高的台阶。因此，高中时代与他相遇对我的人生有着非常积极的影响。

这可能印证了阿德勒在《被讨厌的勇气》一书中阐述的观点，人所有的烦恼和开心都来源于人际关系，人的烦恼或快乐都源于别人的看法、感受、态度。

大学在电脑卖场遇见事业上的伙伴

正是在那个卖场，我遇见了人生中几个最重要的人物。首先是一位日后给我许多鞭策的编程高手。
有一天，他正用卖场的电脑编写程序。程序始终不能顺利运转，他歪着头苦思。我站在后面观察了一会儿，就明白了：“这里出了问题。”
“只要把这里改过来，不就能运行了吗？”
“啊，果真如此。”
这么一来，我们成了朋友。当时他在读大二，我在读大一。
在那个卖场共用电脑的人，自然而然地形成了一个类似于客户群体的集合。接着，我们这群人和卖场的店员也成了好朋友。到我大学三年级的时候，这位店员创立了一家公司。
这家公司就是 HAL 研究所。

这一段很像苹果公司的成立也源自于一个计算机俱乐部，也就是home brew计算机俱乐部，里面都是一些个人计算机的爱好者，其中就包括苹果公司的两个 Steve。另外雷军也是在大学假期泡在电脑城，结识了共同创业的伙伴王全国。

HAL 研究所与红白机问世

HAL 研究所是一家小型公司，尽管我非常年轻，也要负起责任对各种各样的事情做出决策。因为没有专门负责“研发”工作的前辈，我就成了研发部门的第一号员工。与研发工作相关的一切都要我来做决断，没有一个能商量的人。

我又迎来了人生中的另一个重要际遇。在我成为正式员工的第二年，任天堂的红白机问世了。

当时，比起几十万日元的个人电脑，只需 1.5 万日元的红白机在游戏性能上具有压倒性的优势。我察觉到这台机器具有改变世界的力量，于是心想“一定要做点与它相关的事情”。

为红白机制作游戏软件实在是非常愉悦的经历，更重要的是自己经手的作品可以畅销全世界。虽然是以外部承包形式接手的工作，卖得好我也不会多赚钱，但单是“让大家都知道我的作品”这一点就让人无比欣喜。曾经只有邻座同学知道的游戏如今行销全世界，对我来说没有比这更开心的事情了。
能在红白机发售后不久就参与相关的工作，目睹红白机迅速成长的过程，并碰巧助上一臂之力，实在是我的运气。

长者教导我们说：”一个人的命运啊，当然要靠自我奋斗，但是也要考虑到历史的行程“。赶上红白机问世再加上岩田先生过人的技术和谦虚的心态，开启了红白机辉煌的时代。而且岩田先生真是怀着初心在做事，让更多的人玩到自己做的游戏就已经很开心了。

接任社长与 15 亿日元负债

我三十二岁的时候，HAL 研究所陷入了经营危机。一年后，三十三岁的我接任了社长。但当时公司那种情况，当上社长丝毫不是值得庆祝的事情。
让我担任社长的理由，简单而言就是除我之外没有别人了。我向来如此，不是喜欢不喜欢的问题，而是只要认定“这件事由我来做最合理”，就即刻下决心去做。

公司陷入经营危机，我成为社长要重建公司。在研发部门里，我算得上综合能力最高的人物，在这一点上得到了大家的信任，因此我说的话大家还算听得进去。可另一方面，公司总体而言没有得到员工的信任。一个陷入经营危机的公司，在员工眼中看来简直是集不信任之大成。毕竟，“按照公司的指示干活，结果就是这样？”，会这么想也是理所当然。
因此我就任社长后，花费了一个月左右的时间与每位员工谈话。在这个过程里，发现了很多事情。

大概是在面谈的过程中，我领悟到“做判断就是收集信息进行分析，排列出优先程度”，也明白了“只要按照上述优先程度对事情做出判断，逐步推进就好”。

岩田先生总结的干脆利落的做事步骤：收集信息-分析-排出优先级-逐步推进执行。有时候就是想得太多，做得太少

半年一次的全体员工面谈

与员工面谈应该是优先级极高的一项工作，我担任 HAL 研究所社长期间，每半年一回，与全体员工进行面谈。员工多的时候有八十至九十人，每人的面谈时间短的二十分钟，长的三小时左右。这项工作持续了六到七年。

我在与全体员工谈话的过程中，发现了许多“经过面谈才头一回意识到的事情”。就算对方是一向保持着沟通的人，也有在一对一的场合才讲得出口的话。这样说或许不太恰当，但我重新认识到：“假如不制造推心置腹的机会，人是不会敞开心扉的。”

如果问我想在什么样的公司工作，那我希望是“上司能好好理解自己”，“上司能好好为我的幸福着想”的公司。

另外，我认为“每个人都是不同的个体，并且会发生改变”。当然，始终不变的人也有许多，但如果领导者不能理解人是会改变的这一点，那么我不想在这样的公司工作。
大家肯定希望能在即便自己发生改变，也会对此表示理解的上司手下工作。因此我也希望时时刻刻理解员工的想法，这就是我进行面谈的初衷。虽然很不容易，但我自身也从中收获了许多。

与全体员工进行面谈，谈话的主题每个人都不同。但在面谈的项目中，唯一固定不变的是第一个问题：“你现在快乐吗？”

我不打算讲什么经营理念之类过于宏大的话。不过在面谈中我意识到：“所谓公司，就是怀着共同的目标，大家各担其任、齐心协力的地方，因此要定下共同的目标才行。”
于是我说：“通过制作商品，身为制作者的我们与身为玩家的客户一起获得快乐，这就是HAL研究所的目标。”

人们在决定是否要接受他人意见时，首先会判断“发言者是出于自己的利益才这么讲”，还是“从心底认为这是对的才这么讲”。两者之中属于哪种，是判断的关键所在。

所以我始终认为：“消除谋求个人利益的念头，对公司管理而言极为重要。”

通过面谈与员工单独交流，我才醒悟“做出这个决策背后的理由，没能让员工领会”，“原来我的话遭到了误解，以致造成了那样的不满情绪”。为什么讲那些话、决策的背后有什么理由，当然我不是什么都能讲，但我会尽可能地解释它的背景。
这就像是问对方：“在集合了这些条件的情况下，假如是你会怎么做？”如果得到的答案是“换作我也会这么做”，一定会感到很安心吧。明白了我们有着共同的价值观，彼此都会很欣慰。

我曾向糸井先生讲述了自己的工作理念。“我希望做让大家开心的工作。或许是玩家，或许是工作伙伴，或许是将工作委托给我们的人，不管是谁，我就是喜欢让周围的人开心起来。身边的人看起来很幸福，那就是我的能量来源。”我似乎说了这样一番话。

无论是对用户，还是对把工作托付给我们的合作伙伴，我都希望给对方期待以上的回报。

经营变得困难重重，背上了十几亿日元的债务，第一时间浮现在我脑海的选项是“逃避”。但是，我立刻将这个想法舍弃了。

如果用理科思维去计算期待值，背上十几亿日元的债务不是个理智的选项。所以，下定决心不逃避，可以说是属于美学或是伦理上的坚持。一起流汗的伙伴还在身边，怎么能逃跑呢？这是最重要的理由。

岩田先生真的是温润如玉的一个人，希望去理解员工帮助员工，让员工开心的做游戏，让玩家开心的玩游戏，希望每一个人都变得更好，真的很令人佩服。这一点好像胖东来超市也是这样经营企业的。

只想说岩田先生人真的太好了