一、实践是最好的学习方法
什么是“学习”？“学”是去了解，认知，知道的一个过程，“习”是要把了解的，认知的，知道的东西通过实践来深刻体会，接下来我从时间管理、目标管理、计划管理、高效沟通、思维创新、团队学习等方面总结了几个自我管理工具，供大家学习参考。
1.1：时间管理----用“四象限原理”规划时间
按照重要和紧急两个维度对事情划分为：紧急重要、重要不紧急、紧急不重要、不紧急不重要四个象限，从图三发现，大部分人的时间安排浪费在了紧急但不重要的事情上，其实这个是不对的。
紧急+重要：有紧迫的时间限制，如果没有按时完成可能对后果造成严重的影响。如平台故障，无法支付等，而这部分问题不宜频繁，如果频繁出现，说明风险控制不足，规划不够。
重要+不紧急：如准备工作、预防措施计划建立、维持人际关系，个人能力提升等，需要将经历聚焦在此区域，未雨绸缪，避免发展为第一象限
紧急+不重要：临时性，突发性的人或事，需要马上处理，但是大部分精力集中在此象限结果收益并不大。可以调低优先级，延后或授权给其他人做。
不紧急+不重要：这种事情没有意义，尽量避免。
高效能人之士总是避免陷入第三和第四类事务，因为不论是否紧急，这些事情都是不重要的，还是通过花费更多时间在第二类事务减少第一类事务的数量。虽然看上去很简单，排个顺序而已，但实际能做好并不容易，特别是不断有大量外部需求，代办事项进来的时候。
1.2：时间管理----用“80/20法则”规划时间（学会举一反三，同样适用于问题管理）
工作的质比量更重要，而工作的质由你来决定。成功者和失败者的界限在于怎样分配时间，怎样安排时间。20%的时间创造了80%的成就，因此努力找出那20%的时间，并试图让这20%的时间增加。也就是把时间花在高价值的活动上，而抛开低价值的活动。
案例：
如我们在早会上会讲述昨天的工作完成情况，和今天的工作计划，就可以对今天的工作计划进行价值分类。
- 工作计划
a.例会；b.辅导培训；c.招聘；d.机房部署；e.准备工作总结
- 价值分类
| 价值80%的工作 | 价值20%的工作 |
|---|---|
|
机房部署 准备工作总结 |
例会 辅导培训 招聘 |
1.3：目标管理----用“6W3H法”分析细化目标
6W代表： 3H代表：
why：为什么要做？做这项工作的原因？ how：用什么方法进行
what：需要做什么？达到什么目标？ how many：需要多大、多少，以计量带来方式让事情更具体化
who：完成这项工作的具体人员，以及负责人 how much：需要多少成本？
when：在什么时间、什么时间段进行和完成工作
where：从哪入手工作？工作地点
which：需要哪些工作来完成目标，以及优先级
1.4：计划管理----用“PDCA工作循环”实施计划（戴明环）
P(Plan)：计划，确定方针和目标，确定活动计划
D(Do)：执行，实地去做，实现计划中的内容
C(Check)：检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题
A(Action)：行动，对总结检查的结果进行处理
1.5：根因分析----鱼骨分析法
鱼骨分析法：又名因果分析法，是一种发现问题“根本原因”的分析方法，分为问题型、原因型以及对策型，鱼骨图可以配合5W1H（与上边讲解的6W3H类似）一起使用。
运用鱼骨分析法分析问题一般从6个方面进行考虑：
例如：在我们这次内蒙设备搬迁至济南的工作中，原计划早上6点开始启动存储服务，恢复业务，启动存储后，发现网络不通或bond没有20G带宽，分析这次没有按时完成工作的原因有：
1.6：根因分析----5why分析法
5why分析法，又称“5问法”，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其根本原因。
5why从三个层面来挖掘原因
- 问题 为什么会发生？从“制造”的角度
- 原因 为什么没有发现？从“检验”的角度
- 措施 为什么没有系统上预防事故，什么办法能阻止问题再次发生？从“体系”或“流程”的角度
二、协调、高效逐步走向成熟
2.1：高效会议
- 重视会议前准备，提前了解主题及内容
1. 以mm形式发布会议邀请，并附上会议文档，并提前通知与会者阅读
2. 若需要会议讨论，通知与会者根据发布的会议出题，提前准备讨论方案，提升会议效率
3. 做好准备工作，包括需要资料、投影、投屏等
- 主题把控，避免拖泥带水，变成流水账
1. 明确会议目的，并把控全程节奏，一旦发现跑题现象，及时打断拉回
2. 精准管理会议时长，把控“注意力优先法则”、“5分钟原则”（我们的早会，周会是在按照这个方法执行）
3. 制定会议制度，如禁止会议迟到、会议过程中手机静音，玩手机等
4. 规划发言顺序，复杂内容，做好会议记录，会后单独讨论（我们的早会，周会是在按照这个方法执行）
- 会后跟踪待办事项，避免事项变成“孤儿”
1. 整理会议纪要，越快越好（保证内容不失真，以及项目人员能够及时回顾会议内容）
2. 对会议中明确的代办事项通过mm形式发出，并指明负责人，对于重要紧急的事情可以明确开始时间和结束时间
3. 对于需要会后沟通讨论的内容，需要尽快安排会议，避免拖延时间太长
工作日/周会议
对于日常工作日/周报告会议，主要是为了对齐项目团队成员之间的工作进展，目标完成情况，以及工作卡点问题，会不会影响到其他团队成员工作进度。所以我们可以在会上围绕这3件事情进行阐述工作。
1. 对进度。每个人把昨天完成的情况。今天计划简要汇报
2. 对目标。把目标完成度展示出来，如，可以利用数据
3. 对卡点。推进卡在哪里，潜在风险在哪里，需要的支持是什么？
2.2：学会解决问题
问题解决的三个基本层次，用于建立问题解决的基本思路：
基本层次一：解决一次的问题----解决这一次的问题
基本层次二：解决一类的问题----通过整个问题，解决一类问题或同类问题
基本层次三：解决下一次的问题----通过一个问题，不断深入探索系统产生问题的根源，从根源开始解决问题。
往往有些问题没有造成实质性的影响，大家都会选择视而不见，如一个问题可以解决也可以不解决，则不解决；一个问题试了一下不能解决，则不解决；一个问题不解决似乎也没有发生什么，则不解决。这三种思想，导致问题积累的根源。
解决问题的三个层次
关于问题的解决，我们可以结合第一部分的工具进行实践，做事前通过6W3H明确目标，执行过程中通过PDCA（戴明环）不断优化持续改进，巧妙使用5why分析法、鱼骨分析法对出现的问题进行分析解决。对重复频率高的经常性的工作或业务实行标准化。
三、案例分析
内蒙搬迁设备到济南通过项目管理方法进行分析。
1. 启动。项目启动前背景了解与可行性分析，了解项目背景，对项目初步可行性分析
a. 项目背景（也就是6W3H里面的why）：
因内蒙机房合同8月底到期，无法按月或按季度续期，而考虑成本没有必要按年续期。
b. 项目初步可行性分析（也就是6W3H里面的what）：
目标：将内蒙机房设备搬迁至其他机房，并快速恢复业务正常运行
条件：寻找可搬迁符合条件的机房；路程尽量仅减少长途中机器损坏风险，避免长时间业务损失；
根据以上目标和限制条件，最后锁定搬迁至济南机房
2. 规划。规划搬迁计划，与所有相关关系人沟通确认，是所有人清楚了解实施计划
a. 明确需要相关干系人，并确认责任人相关职责（也就是6W3H里面的who）：
相关干系人及职责：
现场总指挥：统筹现场一起事务，包括工人搬迁，现场打标签，快递运输，协调上架等
一线：负责内蒙搬迁设备盘点，打标签，关机后确认服务器状态等；到济南后设备按顺序上架，插线，协助排障等操作
二线：负责管理机关机，到新机房后恢复业务
存储：负责存储卸载并关机，到新机房后开机并恢复存储
运维：负责运维机关机，到新机房后恢复运维机
网络：负责网络配置保存，配合存储、运维调试网络
b. 根据职责制定工作，此项目因为是按照顺序流程执行，所以最适合用适用预测型项目管理方法，所以可以采用制定WBS的方式规划项目计划。
| 描述 | 负责人 | 开始时间 | 结束时间 |
|---|---|---|---|
| 1.设备打包下架 | 现场负责人 | 2023/8/29 AM7:30 | 2023/8/29 PM17:00 |
| 1.1 机房提前贴好标签 | 一线 | 2023/8/28 | 2023/8/29 AM7:30 |
| 1.2 管理机停止业务并关机 | 二线 | 2023/8/29 AM7:30 | 2023/8/29 AM7:40 |
| 1.3 存储关机 | 悟空 | 2023/8/29 AM7:40 | 2023/8/29 AM7:50 |
| 1.4 网络配置保存并验证 | 乔峰 | 2023/8/29 AM7:50 | 2023/8/29 AM8:00 |
| 1.5 运维机关机 | 木子 | 2023/8/29 AM8:00 | 2023/8/29 AM8:05 |
| 1.6 现场对设备整体下架打包 | 现场负责人 | 2023/8/29 AM8:05 | 2023/8/29 AM11:00 |
| 2.设备装车快递 | 现场负责人 | 2023/8/29 AM11:00 | 2023/8/30 AM2:00 |
| 3.设备拆包上架 | 现场负责人 | 2023/8/30 AM2:00 | 2023/8/30 AM6:00 |
| 4.恢复业务 | 现场负责人 | 2023/8/30 AM6:00 | 2023/8/30 AM7:00 |
| 4.1对存储管理机进行分批开机 | 一线 | 2023/8/30 AM6:00 | 2023/8/30 AM6:30 |
| 4.2网络配合验证存储和管理机网络 | 乔峰 | 2023/8/30 AM6:00 | 2023/8/30 AM7:00 |
| 4.3存储验证启动条件，并启动 | 悟空 | 2023/8/30 AM6:00 | 2023/8/30 AM6:20 |
| 4.4挂在存储恢复业务 | 二线 | 2023/8/30 AM6:20 | 2023/8/30 AM6:40 |
| 4.5恢复运维机 | 木子 | 2023/8/30 AM6:40 | 2023/8/30 AM7:00 |
| 5. 整体观察业务24小时没问题通知资格退换备件设备 | 现场负责人 | 2023/8/30 AM7:00 | 2023/8/31 AM9:00 |
3. 执行与监控。按照实施计划进行操作，监督整个过程，出现偏差及时调整纠偏
a. 每个干系人按照计划时间点进行操作，完成后同步至工作沟通群，并通知下一步工作的负责人执行相关工作
b. 对执行过程中发生的延迟，未能按原计划时间完成的事我事项，及时同步，并与相关干系人沟通寻求解决方案。
如：在上架恢复存储和管理机的过程中，网络部分不同，未能满足存储管理机启动的前提条件，此时通过语音与网络+现场一线+现场负责人通过完成一组存储交付一组存储，对每台存储跳线尝试，尽快恢复业务。
4.收尾。观察业务稳定性，并对项目过程中不足进行反思总结，形成组织过程资产。
复盘总结，整体搬迁按计划推进进展比较顺利，未出现严重故障，共花费34小时，其中，设备情况：83台存储共4个集群和10台管理机；关机打包时间：5个小时；呼市-济南运输14小时；上架时间：5小时；调试恢复7小时。业务恢复时调试网络占用时间较原计划时间较慢，原因是现场给服务器和交换机之间跳线时，一线运维人员不熟悉存储和网络结构，线缆插错接口，导致多次调整。
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