但一辆智能电动车从生产线上下来，还远远没有结束，还必须把车卖出去。 智能电动车应该怎么销售？除了我们前面讲的品牌、定位这些要素，最重要的还是要依靠线下的门店。

那怎样提升门店卖车的效率？这一讲，我们就来看一看。

为什么依然必须靠门店卖车？

讲门店效率之前，先来回答一个大家可能会有的疑惑：像理想汽车这样的新势力车企，为什么不能通过线上来卖车，还要开线下店？造车能用互联网思维，卖车为什么不可以？就像当年小米刚刚起来的时候，在线上卖手机那样。

之所以确定线上卖车走不通，是因为我之前有过一段失败经历。我在做汽车之家的时候，就尝试过线上卖车，但是失败了，那可能是我们投入最大、失败最惨的一个项目。后来反思失败的原因，我们得出一个结论，低频、大额的消费品，纯线上是走不通的，汽车、房子就是特别典型的案例。

因为一般来讲，低频大额的消费品，用户决策成本非常高，决策的周期也更长，需要实际去体验产品。对于新品牌而言，往往需要体验多次才能做购买的决策。线上可以获取销售线索，但归根结底，卖车还是一个重线下生意。不过，无论是线上还是线下，都不影响我们全数字化的管理。

好，线上卖车不行，按照传统模式线下卖车就可以吗？你会发现，也没有那么简单，并不是你把燃油车时代卖汽车的那一套干一遍就可以了。为什么这么讲？

在燃油车时代，通常的做法是，品牌方把汽车生产出来交给经销商，经销商再通过4S店，把车卖出去。但到了智能电动车时代，这套玩法不太合适了。

为什么这么说？作为新事物，电动车要和燃油车竞争，同样的价格，电动车的成本远远高于同级别的燃油车，还必须有更高的配置，整车成本就更高了。传统的豪华品牌，卖一辆车所需要的综合成本，甚至高于了我们的毛利率，这在经营上完全跑不通。

而从经销商的角度来说，他们也可以接受卖车不怎么赚钱，用利润更高的售后服务来赚钱。但是，智能电动车基本上没有什么保养成本，标配了辅助驾驶以后，事故率也远远低于传统燃油车。所以，按照传统汽车的商业方式，我们根本养不活经销商的体系。

我们能不能把一个豪华品牌，卖一辆车的综合成本，包含降价促销在内的一切费用，从占一个车标准零售价格的20%下降到5%以内呢？如果我们能够做到，我们的竞争力将会非常显著。我们计算了一下，短期很难，但是配合我们自己在汽车之家积累的数字化能力，把线上线下的管理都数字化，中长期完全有机会实现，所以我们坚决选择直营。

但是，做直营模式，并不是一个轻松的活，耗钱又耗人，怎么能够让直营更高效地卖车？

我们的经验，可以总结为以下这么两条：一是开店速度要快，二是收和放的平衡。接下来，我分别来给你讲一讲：

开店速度要快

先讲第一条，开店速度要快。你可能会有疑惑，要多卖车，就要快速开店，这不是理所应当的吗，有什么好讲的？

但其实，这里面有一个速度和效率的权衡。我稍微给你讲讲背景。2019年5月1日，理想汽车开出了首批5家线下直营门店。本来，按照理想ONE的销售预期，我们只要在2020年开出20家门店，就足够了。这样的速度，我们可以维持一个很好的单店经营效率。创业早期，资源非常有限，我们特别怕入不敷出。

但你应该还记得，前面我们提过，2020年初那场战略会上，我们定下了2025年必须卖出160万辆车的目标，达不到这个目标，就没有办法在未来智能电动车的淘汰赛中生存下来。

同时，第一批门店落地以后，我们也发现，门店对我们的销售有着决定性的影响：一个城市有或没有理想汽车门店，市场占有率相差8倍。这个结论，多多少少还是出乎我们的意料。

这样两个新认知输入之后，我们就必须在速度和单店效率之间，做一个选择。从160万辆目标倒推，这个决定并不难做，我们选择优先考虑速度。

所以，在2020年初的战略会之后，我们初步一算，2020年一年，我们至少应该再开60家店，是原来目标的三倍。后面几年，速度还得更快。实际上，到2023年7月底，我们已经有超过400家零售门店，近3年时间，平均每年开店在100家左右。可以说，快速开店，是支撑理想汽车销量的一个有力的支柱。

这些年下来，我们不仅确保了开店的速度，在效率上其实并不差，开业6个月以上的店面，平均单店销售超过100辆/月，是行业平均的3倍以上。这是怎么做到的呢？

第一，我们车型的SKU非常少，确保了销售和交付的效率。

第二，我们所有的销售人员都是不能直接上岗的，他们必须来北京和常州参加培训，还要通过考试。完整的培训体系，培训如何接待、如何讲解产品、如何销售、使用使用后台系统等，封闭的培训需要考试通过以后，才可以回到所在的城市门店上岗，考试不通过的就不会被录取。

这样，就确保了非常好的人才素质和稳定的人才供给，以及对于公司文化和产品的理解。对于一个新店来说，这群新人还会在一起工作、生活两周，回到店里也就更容易形成配合默契的团队了。

第三，我们管理系统的数字化能力非常好，无论是线上还是线下，可以全面支撑销售体系和人员管理。

这三个关键能力，既保障了我们开店的素质，还让我们的质量和效率做到行业绝对的领先。

收和放的平衡

再来看我们的第二条经验，收和放要平衡。

收和放指的是什么？“收”是总部的规划和控制，“放”是给一线门店的权利。为什么要讲“收放”的平衡？这跟直营店模式本身的缺陷有关。不少人觉得，直营店最麻烦的是要占用大量自有资金，但我觉得不是。钱的问题，我们是订单预售的模式，现金流非常健康，理想汽车是一家只有应付，没有应收的企业。

直营模式最麻烦的是容易出现吃大锅饭的情况，尤其是门店变多之后，这也是快速开店必然会带来的一个问题。

为什么这么说？门店不多的时候，车型只有一款理想ONE的时候，总部的销售管理团队，可以每周带着店长们开会，营销活动怎么做，销售转化率怎么提，制定好标准、指标，门店去执行就可以了。说白了，由于业务和管理相对简单，总部可以分配一切资源，店面只需要做好转化率就可以了。

但几百家店开出来之后，多个车型同时销售，总部就管不了那么细了，这时候效率就会出现问题。

回归销售工作的本质，只有两个大的模块：一个是获客，一个是转化。获客的手段包含开店、推广、活动、外展、买销售线索等。转化的手段包含降价、促销、招人、提高激励等。

总部“一刀切”，在规模变大后就会出现严重的资源错配。

比如在一线城市，线上的一个获客成交的成本只有2000-3000元，但是外展的成本高十倍。比如在很多西部城市，商圈非常集中，一次外展获客成交成本只有4000-5000元，而线上的成本接近20000元。如果“一刀切”的分配资源，必然会造成大量的浪费。

销售的促销和激励也是类似的，有的城市给增程电动车限牌，有的还给补贴，卖车的难度截然不同，那促销和激励应该全国统一吗？所以，如何让资源最有效地被使用，应该让战场一线的管理者来分配资源。

我们给你讲讲我们的具体做法。我们会以省为单位，省级负责人带着全省的店长，以所占省份的市场占有率为目标，做经营规划。

总部会给他们提供必要的数据化管理，比如销量、转化率、经营成本、市场占有率、跟其他省份的横向对比、全国店面中的排位等等。

店长们需要做的是，建立对本地市场环境的深度感知，制定自己的销量目标，然后最关键的是，还要自己去判断，实现目标，需要投入哪些资源，投入多少资源，如何有效地使用资源。比如，是多花钱购买销售线索，还是多招人，或者给员工更好的销售激励。

规划当然是重要的部分，后面更重要的还有复盘，按周进行复盘。执行了有阶段性的成果，我们也会带着店长们，迅速复盘遇到的问题，然后及时去调整投资组合。没错，就是“投资组合”。

我觉得，这个词就是真正的经营意识的关键。从本质上讲，我们希望实现的是，每个省级负责人是理想汽车在这个省的CEO，每个店长也是这家店的CEO，让他们能够成为真正的经营者，主导经营的主体。

听起来这些都是常规的管理动作，但是却真的有用。当店长们日常的工作，能够围绕“规划—计划—执行—复盘”这样的流程不断循环，并且按周进行完整地复盘和迭代，听起来很空的经营意识，就能够慢慢变成“省长”（省级负责人）和店长们的基础能力。

小结

好，到这里，直营店面这讲的主要内容，我就给你讲完了。

总结一下这一讲的内容。从智能电动车带来的商业模式转变，和对智能电动车特性的认知出发，理想汽车选择了开直营店的销售模式。

怎么提高直营店卖车的效率？我们有两个核心的办法：

一是快速开店，要减少SKU，建立培训考试的体系，以及准备好数字化的系统。

二是“收”和“放”要平衡，直营店要坚持，但是还必须给门店自主权，培养“省长”（理想汽车门店的省级负责人）和店长的经营意识。

直营和经销商模式本身没有谁优谁劣，每种商业模式都有自己的优势与不足，核心是怎么解决不同阶段的问题。理想汽车关于直营模式的实践和迭代，还在继续。有机会再和你分享更多的经验和思考。

造车、卖车，投入都非常高，对企业的经营能力是巨大的考验，下一讲，我们再来看一看怎么维持一个健康的利润率。