是单一集中还是多中心分散？财务共享中心组织架构规划思考

本文转自：《新理财》2023年08月刊   作者：张锐

       财务共享中心组织架构方案规划是共享建设初期咨询阶段的关键工作之一，其结果将决定企业财务共享服务能否发挥应有效率，因此受到重点关注。近年来，财务共享在我国正经历快速发展，大量企业正通过财务共享推动财务管理变革，利用共享模式推动企业管理变革也已经在企业界形成广泛共识。随着企业实践的增多，财务共享中心的组织架构形态也已跳出了单一集中的模式，出现“总-分”结构的多共享分中心组织形态。随着大型企业多分中心组织架构越来越庞杂，财务共享中心是集中更有效、还是分散更合理，成为了即将着手财务共享建设企业的焦灼所在。

为帮助企业财务负责人和共享建设者理解两种共享组织形态差异，本文基于作者多年财务共享咨询经验，结合用友大量客户实践案例，对比论述了财务共享中心组织“集中”或“分散”的成因和方式，同时也介绍影响财务共享组织架构总体设计的因素，激发大家对未来共享中心组织建设开展初步思考。

共享中心组织集中是趋势，但不是唯一方式

首先从财务组织体系变化看，企业推动财务共享建设，是将原先“科层式”的财务组织体系，向战略财务、业务财务、共享财务的三支柱型财务组织体系转变的过程。其中，共享财务是将企业财务职能中事务性、重复性、可标准化的部分操作类业务分离出来，通过财务共享中心集中进行规模化处理，为集团内分支机构提供统一、标准、高效、低风险的专业服务。

图一：三支柱财务管理体系变革

在现代企业管理技术和信息技术的双重支持下，财务共享中心通过将共享财务人员进行集中和统一管理（如图一所示），构建起对集团内企业提供规模化、高质量的共享财务服务能力。因此，组织和人员集中，是财务共享中心组织建设的天然趋势和共享改革的必然要求。

那“集中”是不是财务共享中心组织建设的唯一方式呢？答案是否定的。财务共享中心除了要求体现统一性下的规模化效益，另外一方面也要能满足不同情况下的差异化服务需求，即财务共享中心的本质目标是能提供总体高效的共享服务。对于部分大型企业，受企业规模、多元化业务、管控模式等复杂性因素影响，其若采取单一集中的共享中心模式，会导致整体服务低效、甚至出现其它管理问题。于是，合理设置若干共享分中心的组织模式，成为这部分企业化解单一共享组织管理矛盾、提升共享服务整体效率的有效方法。

财务共享中心组织集中是趋势和要求

2.1 财务共享为什么要求集中

如前文所述，企业推动财务共享建设，本质是在管理技术和IT技术支撑下，通过对纳入共享财务业务的规模化集中处理，达到统一业务规范、提升业务效率、优化冗余人力资源、乃至支撑企业战略扩张等能力。因此，在运营主体设立一个集中的财务共享中心组织、统筹财务共享业务运营，是企业推动财务共享变革的天然要求。

在部分企业案例中，由于分支机构对共享财务支持需要或人员调动难等原因，亦会存在少量共享人员“分散”常驻其服务单位的情况。但上述共享人员是在统一的组织体系和共享平台下执行作业，其本质也是集中模式。

2.2 单一集中的财务共享中心组织架构设计

单一集中的企业财务共享中心组织架构设计常见有以下四种模式：集团财务内嵌到财务共享中心、作为集团财务部下属二级部门、作为集团总部一级部门、以及成为集团内独立机构。

模式一：集团财务内嵌到财务共享中心

集团财务职能全部内嵌到财务共享中心，一般是将集团总部财务部直接更名为财务共享中心，合并战略财务管理职能和共享财务服务职能。这样的名称变化主要为强化企业财务的服务属性，并在具体财务业务上做出优化调整。

这种形式常见于中小型企业初建期的FSSC，有助于将财务管理和共享财务业务、以及财务人员资源整合。

模式二：作为集团财务部门下属二级组织

财务共享作为大型企业财务三支柱变革的一个方面，常常会被视作集团财务管理职能的一部分，并由集团财务部门统一领导。同时为保障财务共享的独立性，于是在集团财务部门内设置独立组织的财务共享中心，定位为财务共享业务的交易处理中心，向集团内部企业提供共享服务。

这种模式常见于财务共享中心的初创期，便于集团财务部统筹推动财务共享管理模式和共享业务变革落地，减少沟通协同成本。

模式三：作为集团总部一级部门

财务共享中心作为集团总部一级部门，与集团财务部平行，两个部门分别承担共享财务和战略财务的管理职能，实现了共享财务和战略财务职能的组织分离。

这种模式常见于中大型企业成熟运营期的财务共享中心，共享业务的服务和运营已相对成熟，并且共享中心通常包含除核算业务共享外一定的财务管理和数据应用职能，比如专家财务能力、业务持续优化能力、财务数据应用挖掘能力，甚至拓展到部分管理会计职责共享。

模式四：财务共享中心成为独立机构

集团财务共享中心从集团总部剥离，或成立一家独立运营企业，或作为集团内某企业的经营业务，独立开展共享运营服务。相较于模式三中共享中心成为与集团财务部的并行部门，这种模式更进了一步，一般会将财务共享中心定位为利润中心（或作为未来发展目标），通过制定明确的服务水平协议与内部结算流程，为集团内部甚至是外部企业提供财务共享服务并获取收入。

这种模式常见于大型企业的大共享平台，且共享中心的运营和管理达到非常成熟的阶段。

2.3 单一集中财务共享组织的建设难点

在确定以单一集中方式组建财务共享中心后，企业需要以此为基础，配套规划共享中心人力资源、共享业务流程、共享配套系统和运营体系方案。在笔者多年的企业共享建设项目中发现，主要存在以下几种情况，构成企业组建单一集中共享中心组织的难点：

多元化、分业务板块（子集团）经营的大型企业集团：由于不同板块间的业务差异，会导致财务业务有所不同，且各板块间管理独立，若集团设置单一集中的共享中心，会因为其共享组织远离板块运营管理主体，造成业务方案维护复杂、以及影响共享业务运营效率问题；

企业经营分支机构全国布局：由于企业分支机构及财务人员分布广，在单一集中共享中心筹建过程中，很难将共享财务人员从全国的分支机构中进行选拔并集中。另外，若共享中心财务需要承担大量业财支撑职能，比如支持业务合同管理、成本管理等，共享中心距离分支所在区域太远也会增加双方沟通成本，影响业务效率；

企业内部对不同业务组存在明显的管理差异：比如跨国企业的国内业务和国际业务、军工企业内的军品部门和民品部门。这种管理差异体现到对共享建设的差异性需求上，有的甚至不能调和，比如对于军工企业，由于军品业务和民品业务涉密差异，两者在业务流程、系统和网络建设方案上都会有差别。

法律法规对特殊企业的独立性要求：比如国家规定对上市公司需要保留其财务管理的独立性，因此对财务共享的组织建设上也需要体现这一管理要求。

上述因素对于单一集中的财务共享中心来说，轻则影响财务共享运营效率，重则不可调和必须另想解决方案。下文将会以企业设立“总-分”结构的多财务共享分中心组织为讨论点，阐述为什么、如何做等问题。

 “总-分”结构多中心组织设计概述

3.1 多分中心能带来差异化财务共享的服务效率

由于大型企业集团往往存在多元化业态、集团化管控、跨区域分布、甚至系统平台技术差异等特点，若设置单一集中的财务共享中心组织，会因为难以满足业务和管理的差异化需求，造成财务共享业务效率和服务效率问题，影响共享的整体效率，处理不好甚至会导致财务共享变革失败。

为了解决设置单一集中共享中心可能存在的上述矛盾，大型企业集团往往采取设立分中心的方式，合理规划总、分中心的职责边界，和服务范围，在实现规模化业务效应的同时也能兼顾不同对象组织的差异化共享服务需求，从而达到实质提升集团财务共享整体服务能力的目的。

3.2 设置财务共享分中心的具体场景

常见的4种财务共享分中心设置场景：

多元化集团按子集团（业务板块）设置共享分中心

对于多元化、集团化经营的大型企业集团，无论是各子集团间存在的业务差异、还是其管理独立性要求，若设立集团大一统的财务共享中心都会造成共享运营效率问题。为此，可以二级子集团为管理边界，设置多个财务共享分中心，集团本部FSSC总中心负责统筹共享运营和共享系统运维、以及部分分支的共享服务，板块分中心负责子集团内部企业的共享财务服务，实现板块内的财务业务高质量共享。

企业案例：某多元化经营的省级大型国资平台企业，由集团总体统筹全集团的财务共享建设。由于不同业务板块（子集团）间业务差异大，且在集团战略管控模式下各板块运营相对独立，为保障集团共享财务服务体系的整体效率，集团设置了“1+N”的总分中心财务共享运营体系，实现了在共享总中心统筹全集团共享运营管理体系标准的基础上，各分中心负责为板块内分支提供具有业态特色的共享服务，满足板块内业务和管理的差异化服务需要。

图二：某省属国资集团“1+N”总分中心财务共享运营体系案例

按产品类型划分共享分中心

企业因生产不同产品形成不同的业务组织，且存在业务差异和管理差异，在不减弱集中共享规模效应的前提下，按不同产品组织设置共享分中心，有助于提升产品线的业务和管理的统一，促进组织内部协调，发挥共享人员的技能和专门知识，也有利于提升业财融合。

企业案例：国内某大型军工研究所财务共享建设案例。该研究所业务涵盖军品和民品业务，由于两者在涉密性、业务类型上存在管控要求差异，在共享中心组织规划阶段即明确提出设立军品和民品两个独立分中心，分别筹建办公场所和财务系统，且财务系统与网络也相互独立，对各自业务承担差异化的共享运营服务。

图三：某军工企业按产品线设置不同分中心案例

按组织或区域划分共享分中心

按照组织或区域划分，是经营活动有明确的分子公司界限、或在地域上众多分子公司比较分散分布情况下，通过设立区域性财务共享分中心，实现对域内分支高效服务的目的。这种情况一般还会有两个基础条件，一是企业网格化区域内的业务量较大，二是共享分中心需要承担部分业财支撑职能。

企业案例：国内某全国布局的新媒体企业。该企业在全国各省共部署超过100家分支运营公司，遍布全国各大区域。由于该公司的管理体系里强调大区的运营管理，所以其原本就有大区财务部的部门设置，并且大区财务需要承担部分业务层面的分析和支撑工作。为让共享财务能满足上述管理和业务要求，该企业在总部共享中心层面设置“运营服务管理部”，负责集团财务共享的统筹运维管理；同时设置“运营业务处理部”，并按业务和各分支机构的分布情况，在全国设置了5个共享财务大区分中心，为区域内提供共享财务服务和业务支持工作。

图四：某军工企业按产品线设置不同分中心案例

按上市公司等特殊管理要求设立共享分中心

财务共享服务中心对于上市公司有独立性保障要求。我国证监会发布执行的《上市公司治理准则》规定，上市公司应按照有关法律、法规的要求建立健全的财务、会计管理制度，独立核算。控股股东应“尊重公司财务的独立性，不得干预公司的财务、会计活动”。同时上市公司应按照有关法律、法规的要求建立健全的财务、会计管理制度，独立核算。控股股东应“尊重公司财务的独立性，不得干预公司的财务、会计活动”。因此，具有上市公司的大型企业集团，往往会通过设立上市公司共享分中心的方式，将上市公司财务业务纳入集团财务一体化管理。

3.3 总分组织结构下财务共享体系管理

如何构建总-分结构下多中心的管理？本质也是考虑共性职能上收集中管理，个性职能下放分散服务的过程，即总中心统筹共性的管理和服务，分中心承担职责范围内共享业务处理。

上文谈到，FSSC的职责包含共享运营管理和共享业务处理两类。由于企业管理和业务差异，上述两类业务对于不同企业，在识别职能的共性和个性时也会有差异：

共享运营管理方面：如系统运维职能，如果全集团是统一的财务核心系统，那么系统运维职能是共性的，可以归总中心统一管理；而如果集团内不同板块财务核心系统不一致，且差异较大，那么系统运维职能可以视为个性业务，归分中心管理；

共享业务处理方面：如差旅费报销业务，如果全集团统一了差旅费管理标准，则差旅费报销可视为共性业务，归总中心负责运营；而如果集团内各板块差旅费报销业务规则不统一，则归到分中心服务。

图五：财务共享的共性职能和个性职能

所以，“总-分”结构下多中心共享组织方案的设计过程，也是识别和决策共享服务职能分布是共享还是个性的过程，只有将两者之间的职责进行合理界定，才能体现多分中心模式下的差异化服务效率，提升财务共享整体服务能力。

结    语

企业财务共享中心组织是单一集中好、还是多中心分散好？现实中，由于企业经营和管理差异，各自建设财务共享的基础不同，很难建立一种最优的组织架构标准。因此对于共享中心组织方案规划，需要结合企业具体情况，明辨集中与分散两种模式能带来的不同效果，既要强调共享集中的规模优势，又要考虑组织分散可能带来的差异化服务价值, 对方案进行充分论证和权衡，制定适配的组织形态和职能分工，以构建起能整体提供高效财务共享服务能力的组织方案。