财务共享中心0-1、1-N的持续运营分几个阶段？每个阶段应该达成什么样的目标？本篇财务共享避坑指南将为您详解财务共享各阶段运营方法。
多年前，企业通过建立财务共享中心，将大量重复性和标准化程度高的业务集中起来，以解决分散模式下存在的种种问题，达到降本增效的目的。同时，业务的集中操作，也能够实现业务风险管控、提高财务作业质量的效果。因此，财务共享中心的定位，往往集中在“降本”和“管控”。随着信息技术工具地不断创新突破，财务共享中心运营模式的最终价值只是“无人化”吗？
立足当下，财务共享中心运营面临着重重痛点。
财务共享中心在运行过程中存在四个阶段：运营初建期（统一核算+标准流程）、运营稳定期（优化流程+智能审核）、运营成熟期（多维数据+分析决策）、卓越运营期（管理提升+对外服务）。基于众多实践显示，其不同阶段存在着不同的运营管理痛点和需求。
1. 运营初建期
（1）前端业务侧：
业务流程线上标准化程度不足，核心业务系统建设未考虑业财差异化的诉求，为了满足核算诉求创造大量财务工单，业务人员不停通过提单将业务信息转化为财务信息。业务人员填得多、财务人员审得多，业务侧工作量增加，财务侧风险对应增加。在业财融合、风险管控等前中后台存在多处断点。如此的财务共享中心，看似满足了上线的条件，实际上却没有达到效率提升。
（2）中端系统侧：
旧系统无法承接改造需求，新系统替换涉及多个部门协调。谁来承接新旧系统的替换迁移工作，成为了敏感而模糊的难题。因此，评估系统承接能力更应三思而后行。
（3）终端共享侧：
痛点1：表面流程自动化，审核依旧依赖人工
共享中心较此前的审核效率虽然有些许提升，但提升的往往是线上移动审批（审批方式的进化），不再拘泥于线下纸质材料上的多部门协调。财务共享中心审核人员仍然需要花费大量精力手动审核业务单据，如单据的合规性、单据附件是否齐全等。但发票查验、查重，预算超支或资金计划等智能稽核没有配备，致使单据审核效率非常低下。
痛点2：人员成长性、能动性较差，离职率较高
财务共享中心普遍缺乏职业竞争力，于是“人人可干”的假象导致了“人人都不愿意干”。共享中心看似有着专业的分组（费用组、成本组、资产组、收入组等），但是大多数是按照标准化分工进行重复作业，未建立良好的人员考核与晋升机制，导致员工工作认同度低、人员流失率较高。
痛点3：整体运营成本普遍“三高”
沟通成本高：共享中心运营初期，共享财务与业务财务、战略财务的职责划分尚不明确，导致三者之间沟通成本较高。此外，共享中心内部其他组之间也存在较高的沟通协作成本。
培训成本高：在初期，业务人员和财务人员对新的业务处理场景都不太熟悉，在系统表单填报初期和作业方式的磨合期，运行过程中会出现各种各样的系统、流程、制度等问题，需投入大量的人工客服去调节业、财矛盾。但是属地财务人员的减少又会对摸索期共享中心建设的稳定性带来冲击，既要“用好”系统又要“友好”系统，一直是财务共享中心建设初期的难题。
改造成本高：基于差异化场景的补充和完善，系统以不断做加法的方式让各类表单可以“跑通”、凭证可以结账，未考虑叠加带来的整体效应。或是双边系统的客开成本高，或是共享节约的成本低，业财系统间总是存在大量冗余的表单勾稽与系统互联。
2. 运营稳定期
（1）系统集成做加法
大型企业集团财务共享系统建设一般分为两种模式：自建和外购。自建是集团内部专门的信息化部门或子公司牵头统筹管理规划，典型代表有华为等科技公司。外购是另一种主流建设模式，由第三方软件商承担项目建设工作，因此在稳定期需要大量的二次开发和适配性改造，以适应企业多元化业务及个性化业务发展。由此也突显了财务共享在不同行业与不同企业应用的价值。
财务共享到底需要集成哪些模块？
集成的价值和人工处理的价值孰高孰低？
很多大型企业集团在财务共享建设初期缺乏业财融合基础，例如主数据标准化尚未统一，但是已经上线运行很多财务信息化模块。因此，稳定期可重点分析集团业务财务核算、财务预算、资金管理、费用报销等财务系统与业务系统的集成优化的方式。例如：最基础的费用报销信息在费用报销系统里有单据、又在财务核算系统有信息、还在预算系统里有管控，看似集成大而全，实际运行冗余。业务员真正需要填报什么？内控制度关键需要审什么？财务核算凭证需要哪些辅助信息？这些在系统高度集成带来的信息数据链背后，让核算重拾核算的本质（记账需求）。
（2）业务流程做减法
当财务共享中心从“运营摸索期”进入到了“运营稳定期”，企业的关注点也从业务流程标准化、核算标准化等方面转向真正的业财一体化。
通过财务共享服务中心系统与各类业务系统之间的集成接口，实现了信息交互。共享主要聚焦财务信息而没有业务信息，没能实现真正的业财资税一体化。此前，企业主要聚焦在费用报销、应收应付、资金结算、财务核算等容易标准化的财务流程上，但是往往存在规则不统一，流程设置越来越多，不同的规则带来翻倍的流程……因此“减法工程”是财务共享稳定期的重点工作。
在此节点上，共享财务重点转向运营管理，从不断叠加表单和接口对接的加法思维转换成应纳尽纳的减法思维。加法上，如将财务分析、合并报表、往来对账、客商信用管理等职能纳入共享；减法上，如将一些应收应付表单，规整成协同方式的业务表单勾稽关系等。此外，需要根据四个要素评估流程价值：
业务填单效率：企业的业务流程是否变得更加精简、高效、快速、准确，是否能够更好地满足业务需求，是否能够更好地管理和分析数据……可以通过在财务共享平台内植入在线协作手册，语音客服等方式，提高员工的工作效率和工作体验。
单据审核效率：标准化的流程可以同时嵌入自动化智能稽核工具，例如：发票查重验真、预算控制、三单匹配等，通过减少人力、物力资源的浪费等方式来实现成本控制。
经营能力提升：通过采购应付、销售应收、资产处置等业务上线分析功能，考虑应收账龄是否纳入资金池配置使用以提高资金的灵活配置。或通过及时的收发存、出入库达到生产的及时交付、销售回款的风控预警。以及财务核算的记账合规等各项健康度指标分析。
创新能力应用：可以在不同的业务领域去总结业务流程的特点，从而对应各类数字化工具及报表分析，可以有效的展示经营指标、财务指标、风控指标等不同维度的智能化报表，让管理思路更加清晰。例如：制造行业的即时成本分析、销售库存管理，房地产行业投融资模型，零售行业营销费用阶梯模型等。
（3）核算手册做减法
会计准则的规则和逻辑是有限的，有限的规则逻辑能够通过系统流程设计达到由机器代替人工核算的效果。“业财资税档融合”便是财务人员在信息的处理和决策环节寻找答案的具象表现。
传统理念下财务人员似乎只懂财务，业务人员好像只懂业务。核算的“原材料”来自于业务端，在“半成品”和产“成品间”需要业务融合人员去厘清边界，从基础财务核算信息的提供者，变为企业决策信息的集大成者和“深加工者”，从企业的“边缘”位置逐步走向“中心”。财务人员要回归会计核算服务于业务发展的本质，对基础财务信息、业务信息进行“组合”和“深加工”，告诉决策者应该做什么、怎么做。
3. 运营成熟期
大多数企业从运营稳定期迈向成熟期的标志就是“数据共享”。
财务共享中心想要持续优化，产品能力与技术能力面临着诸多挑战。财务共享中心也逐步转型成为企业的数字中心。但如何运用并分析数据？如何持续提升共享中心的作业效率？同样也是共享中心运营的难点。因此我们需要从新的视角去看待财务共享中心的“数据”运营。
企业经营涵盖从研发到生产、营销到采购、销售到回款、从成本到财务等众多流程环节，服务于各个业务领域的应用系统都有非常显著的特征，需要相应的前端业务系统辅助。因此数据的采集、加工、转换等处理方式，成为财务共享中心应用这些数字化技术的突破点。它们为实现财务共享服务助力数字经营，提供了前所未有的技术支撑，成为推动财务共享服务数字化转型的主要技术驱动力。
财务共享中心数字化运营的目标，是如何利用原生开发、数字技术，数据中台、事项会计等理念，运用数据采集、数据加工、数据挖掘、算法、模型等方法，对来自企业内外部的大量、完整、多类型的数据，挖掘并释放数据价值，进行数据的可视化展示，以带动整个财务数字化转型，充分发挥“智能会计、价值财务”的财务价值新主张。
用友BIP事项会计中台，以经济业务活动为基础，收集最完整、最小颗粒度且口径统一的业务数据。其核心是利用数据赋能业务，打通底层数据，实现数据共享和数据建模。在此基础上，通过将管理会计与业务化、场景化、实时化的数据分析相结合，企业可以将决策实时转化为行动，基于系统平台的流程协同能力，快速形成指令驱动和控制业务。
4. 卓越运营期
处于该阶段的企业财务共享中心一般运营已经历时8年及以上，其自身已经建立较为完善的运营管理体系。传统卓越运营期的企业主要考虑自省管理的提升和对外服务结算管理、建立长效运营机制、深化应用智能技术等。但是站在AI普及应用的风口上，往往在这个阶段大多数企业考虑的不再是运营而是经营，从成本中心过度到利润中心的目标，从对内赋能到对外服务双向成本与收入的管控。
在卓越运营期往往需要考虑实现以下三个运营目标：
（1）共享服务定价与结算
外包和被外包是共享服务中心未来重要的运营趋势之一。如何切分明确共享职责及收费定价手册？同时在没有签订SLA情况下，如何形成对内子公司的收费机制和对外服务记账服务机制？财务共享中心可以服务供应商的角色向企业内外部客户提供专业支持，独立经营，创造价值。因此，统计共享服务中心每份单据处理成本是定价基础，业务处理质量、业务处理时效和服务满意度是评价共享服务中心服务水平最主要的标准。
（2）智能化应用研发与投入
财务共享中心的基础业务已经通过智能填单、智能稽核等技术工具有所普及，大量的PRA机器人取代对账、稽核、入账等流程的人工操作，从设计单据规则到会计引擎，智能化已深入到每个流程的作业处理中心。这个时候加大研发投入成本和共享经营利润会拉锯成对立面，基于第三方产品基础上大量的客开工作，能否赋能产出对外记账服务的价值也是业界讨论的难点。对企业来说，财务共享中心建设不仅是一场技术投入的革命，也是一场经营理念的革命。它需要企业管理层的高度参与、各类资源的充分投入、科学方法论的灵活运用和源源不竭的创新动力。因此，领导层需要倍加坚定财务共享中心持续投入并深化经营理念。
（3）业财项目经理的蓄水池
企业在卓越运营期的财务共享运营管理目标主要是建立持续、长效的运营优化机制，提高服务水平，加快智能化进程。专业化分工、工作内容不断细化与标准化，以提高组织效率，以及组织设计与流程匹配，每一流程团队作为一个组织单元是共享服务中心内部组织架构设计最主要的考虑因素。因此各个财务共享组组长首先需具备专业的流程设计能力，其次是业财思维体系的整合能力，以及系统建设集成的整合能力。业财人才基于对外输出利润中心的角度上更多的偏向于项目经理角色，承担咨询与实施一体化的项目落地能力，能够为未来内部业务快速上线提供保障能力，同时为外部项目提供管理咨询及落地能力。