四月读书笔记1

四月读书笔记1

       《人月神话》告诉我们要管理一个项目，首先需要制定严格的进度表。而在现实的工作中，不少的项目在存有明确完成时间的前提下，往往是从预计完成时间倒推制定进度表——先设定几个节点，按照估计赋予它们预计完成的时间，然后各部门分头行动——定期或不定期的碰头开会，本来以为一切都会顺利进行，但结果却往往会出现“时空偏移”的现象，其结果要么就是时间上的滞后，要么就是内容上的偏离，抑或两者兼而有之。针对这种情况，《人月神话》给出了解决方案——“里程碑的选择只有一个原则，那就是，里程碑必须是具体的、特定的、可度量的事件，能够进行清晰定义。” 里程碑有明显边界和没有歧义，必须是100%完成的事件，而不能是什么“进度过半”、“接近完成”、“民族伟大复兴完成62%”。然而在现实的生活中，相当一部分人不愿意这么做，这部分人中，有些是 “闪转腾挪”的长袖善舞客，有些是“好大喜功”的刚愎专断人，还有些是“和光同尘”的和平主义者。书中关于项目计划的论述，揭露了三个令人沮丧的事实：在项目正式开展之前就进行的时间表预估，无论如何谨慎，无论事前如何频繁地修改，一旦项目开始，你会发现都是存在很大问题的。随着项目的开展并不断接近预计完成时间，你会发现对于各个里程碑预计完成的时间估计越来越激进，即便是原来预计非常宽裕，需要三个星期才能完成的事项，最终完成可能只安排了3天，至于质量么……上帝知道。对于时间原本就预估过紧的事项，在项目进展初始几乎没有人会真正认识到这一点，直到项目距离截止日期只有2-3星期的时候，才会有人如“恍然大悟”一般地发现：这件事情TM（这里你可以看成Trademark的缩写）怎么才给我留了这么一点点间？上述三个事实几乎会导致同一个结果——几乎所有的时间预计偏差都很难在项目正式开始之前被发现，当发现的时候，所剩下的选项只有要么牺牲质量，要么拖延进度。

       《人月神话》中揭露的另一个事实是，当一线经理发现自己的队伍出现了计划偏离时，他肯定不会马上赶到老板那里去汇报这个令人沮丧的消息。一线经理的利益和老板的利益是内在冲突的。一线经理担心如果汇报了问题，老板会采取行动,这些行动会取代经理的作用，降低自己的威信，搞乱了其他计划。所以，只要项目经理认为自己可以独立解决问题，他就不会告诉老板。所有的事情都被隐藏在地毯之下。

地毯最终会被揭开，但没人知道会以什么样的方式被揭开。如果是一个拥有良好沟通文化的企业，应该是在定期的沟通会或者其他正式沟通渠道被揭开，如果是一些“一般”的，拥有“历史成色”的公司，这层地毯很有可能是“被迫”掀开的，掀开它的，可能是投诉、可能是市场、可能是互联网上内外部人士爆出的“大瓜”，当然也有可能是项目经理的“敌对势力”。然后，龙庭震怒，杀伐果断，要么试图挽狂澜于既倒，要么寄望日后卷土重来。而在发现问题-采取行动这一条线路上，很多管理者都疏忽了“状态检查”，即现在这个项目到底处在什么状态，可以明确衡量的“里程碑”（Milestone）究竟完成了几个，如此迫不及待的行动的原因可能是急怒攻心，可能是痛心疾首，可能为改弦易辙，而结果往往不如人意，多数是头痛医头，甚至是头痛医脚。