2016年，华为公司数字化转型变革规划汇报通过，一系列的变革项目由变革指导委员会（Executive Steering Committee，ESC）完成立项。5年多来，华为数字化转型工作初步取得了一些成果，比如：
- 实现“销售收入翻番，但人员未显著增长”；
- ICT产业的存货周转天数下降60%；
- 企业业务PO订单从接收到发货的时间下降30%，海外合作伙伴全流程自主交易比例达到100%，渠道伙伴业绩激励60秒到账；
- 消费者业务的数字化门店体系已覆盖5000+体验店，支撑门店交易、用户经营和门店运营；
- 全球物流业务中有80%的确定性作业实现了自动化；智能仓储实现订单快速出库，手机终端产品的出库时间缩短50%；
- 推行智能制造，从物料上线到最后手机包装完成的整个流程只需要14个人，每28.5秒产出一部手机，生产效率是智能制造推行前的6倍；设计与制造融合，产品开发及试制周期缩短20%，可制造性问题减少30%；
- 数据质量已达到“基本满意”；
- WeLink办公协同平台、ROMA连接平台、智慧园区等内部产品实现能力外溢，成为面向企业客户的产品与解决方案。
▲图2-1 华为数字化转型框架
下文详解1套方法、4类场景、3个平台能力。
用“1套方法”贯穿转型全过程
好的方法是数字化转型成功的重要因素。华为在自身数字化转型过程中，初步总结了1套行之有效的方法，包括阶段、过程、交付件要求，以及过程中的参考模型或框架（见图2-2）。
▲图2-2 用“1套方法”贯穿数字化转型的全过程
1.“数字化转型规划”方法要点
企业需要在数字时代重新思考业务战略，重新思考和定义如何为客户创造价值，重新思考企业的商业模式，以清晰的业务战略作为数字化转型规划的输入，通过愿景来描绘未来5～10年数字化转型将取得的成就，进而设计架构蓝图，对愿景进行系统性的、分层分级的梳理和诠释，最后规划出变革项目，承接数字化转型举措，并为每一个项目确定优先级。
2.“变革项目实施”方法要点
变革按项目方式推进，更有利于突破转型过程中的各种束缚。
“七横八纵”（图4-8）完整地展示了变革项目实施的各个阶段（纵向），以及贯穿变革始终的关键要素如何被以项目的形式有效地组织并管理（横向）。
▲图4-8 华为变革项目管理框架其中，价值是变革从此岸到彼岸的指南针；“TAM模型”（图4-11）从结果、能力、管理体系三个方面来指导项目进行价值管理；“船模型”（图4-2）则总结了如何用结构化的变革管理方法影响人心，提升变革支持度，实现“转人磨芯”。
▲图4-11 华为变革价值度量模型：TAM模型
▲图4-2 变革管理“船模型”
- 本文篇幅有限，如需了解更详细内容，请见《华为数字化转型之道》一书第4章。
▲图5-10 服务化V模型
从“4类场景”着手业务重构
在华为，不同的数字化转型项目有着不同的关注点和开展方式，其所依托的数字技术也有不同的侧重，我们将这些差异归纳总结为4类数字化场景（如图2-3所示）。
▲图2-3 4类数字化场景
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如需了解更详细内容，请见《华为数字化转型之道》第三部分“实践篇”。
构建“3个平台能力”，为转型提供支撑
企业如果拥有统一的数据底座，以及稳定、高效的数字平台，那么它的数字化转型就会拥有源源不断的数字动能。同时，一套精心设计的变革治理体系，将是有序推进数字化转型的重要保障。上述“3个平台能力”，企业在开展数字化转型之初就需要重点关注并提前做好准备，并在转型过程中不断完善和优化。1. 统一的数据底座企业需要建设统一的数据底座，支撑各业务领域有效开展数字化运营。通过数据底座将企业内外数据进行汇聚，对数据进行重新组织和联接，并在尊重数据安全与隐私的前提下，打破数据孤岛和数据垄断，重建数据获取方式和秩序。2. 云化数字平台数字平台赋能应用、使能数据、做好连接、保障安全，为业务开展数字化转型提供统一的IT平台和基础设施服务。在建设过程中，建议采取推拉结合的思路、适度超前的策略，将用户的核心诉求和平台本身的技术能力提升结合起来，构建稳定、高可用、弹性灵活的云化数字平台。3. 变革治理体系数字化转型需要重量级的变革管理团队，持续构建数字化领导力，负责批准公司重大变革项目的立项和关闭，批准变革预算，发布治理规则并对跨领域问题进行裁决，指导和批准各领域的数字化转型规划。同时，在公司统一的牵引和协调下，各业务领域需要主导自身的数字化转型，业务一把手默认是本领域转型的第一责任人。 标签：数字化,变革,平台,业务,转型,华为,揭秘 From： https://www.cnblogs.com/IT-Evan/p/17133380.html