一个好的绩效管理系统的要素很简单，但将它们集成到企业的基本操作系统中却比看起来要困难得多。
有效的绩效管理对企业至关重要。通过正式和非正式流程，它帮助企业调整员工、资源和系统以实现他们的战略目标。它也可以用作仪表盘，提供潜在问题的早期预警，并让管理人员知道他们何时必须做出调整以保持业务正常运行。
正确进行绩效管理的组织会成为强大的竞争机器。例如，在前首席执行官杰克韦尔奇的领导下，通用电气的成功转型在很大程度上归功于他能够让公司的 250,000 名左右员工“朝着同一个方向努力”——并发挥他们的最佳个人能力。正如亨利·福特所说，“聚在一起是一个开始；团结就是进步；共同努力就是成功。”
然而，在太多公司中，绩效管理系统缓慢、不稳定或彻底崩溃。充其量，这些组织并没有尽可能高效地运作。在最坏的情况下，技术、市场或竞争环境的变化会使他们无法做出响应。
强大的绩效管理基于“得到衡量的东西才能完成”这一简单原则。在一个理想的系统中，企业会创建一系列指标和目标，从其顶级战略目标到其一线员工的日常活动。管理人员持续监控这些指标，并定期与他们的团队合作，讨论实现目标的进展情况。良好的表现得到奖励；表现不佳会触发解决问题的行动。
但在现实世界中，绩效管理系统的细节很难做到正确。让我们来看看一些常见的陷阱。
指标不佳
公司选择的指标必须真正促进它想要的绩效。通常，它只能通过将其中的几个纳入平衡计分卡来实现这一点。如果没有发生，就会出现问题。例如，一些制造厂仍然单独为每个班次设定总体生产目标。由于每个班次的激励仅基于其自身的表现，而不是全天所有班次的表现，因此员工有充分的动力来决定他们是否可以在轮班期间完成一个完整的“单元”工作。
如果他们认为可以，他们会开始并完成一个单元。但如果他们不这样做，他们可能会在轮班结束时放慢速度或完全停止，因为否则所有完成未完成工作的功劳将归于下一个班次。因此，每个班次开始时都很少或没有在制品，这会降低生产率和产量。更好的方法是将各个团队的目标与工厂的总体产出结合起来，这样工人们就可以尽其所能来支持下一个班次以及他们自己的班次。
目标不佳
选择正确的目标既是科学也是艺术。如果它们太简单，它们将不会提高性能。如果他们够不着，工作人员甚至不会试图去尝试他们。最好的目标是可以实现的，但需要有一定的挑战性。
要设定这样的目标，公司必须经常克服文化障碍。例如，在一些亚洲组织中，达不到目标被认为是一件非常尴尬的事情，因此经理们往往会将目标定得太低。相比之下，在美国，设定一个低于前一时期实现的目标通常被认为是不可接受的，即使有合理的理由。
缺乏透明度
员工必须相信他们的目标会鼓励有意义的成就。然而，个人努力与公司目标之间的联系常常是模糊的，或者随着衡量标准和目标在整个组织中层层递进而被淡化。不同级别的管理层，为了提高自己的地位或避免其他地方的表现不佳，可能会在目标中加入缓冲。一个级别的指标可能与更上层级联的指标没有逻辑联系。
在最好的绩效管理系统中，整个组织的运作都基于一个单一的、经过验证的事实版本，所有员工都了解组织的整体绩效以及他们如何为之做出贡献。在汽车行业的一家公司，每个班次结束时，所有员工都会使用每日生产板，在那里他们可以看到他们部门的结果以及对工厂绩效的影响。公司已将股东和董事会关心的重要财务指标与实地重要的生产指标联系起来。一线员工可以看到将他们的日常绩效与其工厂或业务部门的绩效联系起来的“线索”。
另一家制造商的高级领导通过 5,000 多名员工的季度全体会议使整个组织围绕一个共同的愿景进行调整。经理们不仅会分享公司的财务业绩和特定工厂的成果，还会介绍新员工、庆祝工作周年纪念日并表彰成功的团队。最重要的是，如果未达到目标，高级领导会承担起责任，起到榜样的作用。
缺乏相关性
企业任何部分的正确指标集取决于许多因素，包括组织的规模和位置、活动范围、行业的增长特征，以及它是初创企业还是成熟企业. 为了适应这些差异，公司必须同时考虑自上而下和自下而上的问题。一种选择是 hoshin-kanri（或策略部署）方法：所有员工都为组织中他们自己的部分确定指标和目标。与目标仅由上级强加的员工相比，自行设定目标的员工往往对实现这些目标有更强的主人翁意识和承诺。
缺乏对话
绩效管理离不开频繁、诚实、开放和有效的沟通。指标不是进度的被动衡量标准，而是组织日常管理的积极组成部分。每日轮班讨论、工具箱讨论、行动后回顾等都有助于吸引团队成员并保持专注于做最重要的事情。基于 Charles Shewhart 和 W. Edwards Deming 的开创性研究，应用“计划-执行-检查-行动”反馈循环可帮助团队从错误中吸取教训，并确定可在其他地方应用的好想法。在许多表现出色的公司中，主管担任教练和导师。为员工提供一对一的课程，在职业发展的每个阶段表现出关心并强化良好习惯。
缺乏结果
目标必须有结果。虽然大多数员工永远不会面临职业体育运动中典型的无情的“赢或走”压力，但问责制告诉人们，只表现良好是不可接受的。
奖励好的表现可能比惩罚坏的表现更重要。大多数公司都有各种正式和非正式的认可和奖励制度，但很少有公司在这种士气建设方面做得足够多，无论是数量还是频率。在从午餐室庆祝活动到市政厅公告的场所，月度最佳员工和团队成就奖对于鼓励提高绩效并保持高绩效的行为具有无可估量的价值。一家工业产品公司的一位首席运营官在每月的业务回顾中保留了一个常设议程项目，以表彰个人和团队的绩效。名单上的员工可能会在家里收到一份礼物，以感谢他们（和他们的家人）出色地完成了工作。
缺乏管理参与
丰田名誉会长张不二夫的名言——“去看看，问问为什么，表示尊重”——现在已成为著名的精益生产基本原则。然而，在许多公司中，高级管理人员除了在定期业务审查期间很少参观工厂，而且只有在检查一项重大的新投资改进时，他们才会出现在车间。
与一线人员的管理互动是一种极其强大的绩效管理工具。他们传达的信息是，员工在他们的业务领域受到尊重，是专家，让管理人员有机会充当榜样，并且可以快速解决问题和发现改进。
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