在过去一个世纪里，会计师和分析师已成功应用管理模型，与高管共同确立了具有因果关系的驱动因素，以此达成包括成本和投资在内的战略目标。同样的工作能够也应当延伸到销售和收入领域。
但凡预订过航班或比较过酒店价格的人都从顾客角度体验过收入管理。收入管理系统涉及给顾客制定的价格、顾客所需产品或服务的可得性、公司如何创新地“更新”顾客所购买的产品以及用于调整顾客收货时间的激励措施，是四个强有力的收入管理工具——定价基础、库存分配、产品配置和持续时间控制——的组合运用。当公司成功应用一套维持和增加收入的系统时，正是这四个工具在起作用。
财会人员可与营销和销售部门人员合作，评估企业目前的收入管理方式，然后通过最佳分析和衡量指标来持续改进企业的收入管理系统，协助实现包括收入在内的战略目标。使用这四个工具，财会人员可以通过实施与改进企业收入管理，进一步发挥会计在业务中的作用。
推动收入管理
收入管理基于这一点：通过在恰当的时间向恰当的顾客销售恰当的产品来优化资源。尽管这听起来很简单，但制定支持有效收入管理的战略、流程和管理控制系统要复杂得多。会计在收入管理中扮演怎样的角色？让我们从传统财务绩效分析说起。
还记得杜邦ROI框架（或称“杜邦模型”“杜邦分析”）吗？如图1所示，这是在20世纪杜邦等公司使用的、将投资回报率计算逐级分解为具体的数学指标的模型，其可使企业将管理重心放在包括成本与投资的关键指标上。如图所示，收入是该框架的核心，不甚明显的是，成本和投资的核心目标在于支撑和维持收入。该框架很少用于深入探究收入管理。
图2展示的是调整后的杜邦框架，其包含了收入管理的四个关键工具：
1.定价基础：基于顾客群体如何看待产品或服务的特定价值来定价，而非基于成本或对竞争对手价格的反应。
2.库存分配：根据需求状况和顾客群体接受的价格，配置企业商品或服务的产能。
3.产品配置：高效定制或创新商品和服务，满足不同顾客群体的期望，同时优化每个细分市场的价位。
4.持续时间控制：通过对内管理瓶颈或对外影响顾客行为，优化资源约束，满足顾客群体的需求。
定价基础和库存分配侧重于通过细分和优化顾客群体，有效提高流入企业的收入水平或金额，而产品配置和持续时间控制侧重于高效配置资源和投资，从而支撑多个收入流。
让我们逐一分析这四个工具。
定价基础。四个收入管理工具的核心原则是顾客细分，即根据顾客购买的商品或服务、愿意支付的价格、所需要商品或服务的数量以及满足其需求的任何其他活动，将企业所
服务的顾客划分为不同类别。
买机票是个很好的例子，展示了顾客细分是如何作用于定价基础的。通过定价基础，航空公司根据每位顾客的支付意愿向其销售机票。其结果是，航空公司能够基于顾客群体如何看待其从所购机票中获得的价值来调整价格，更好地利用其运力。
图3展现了针对不同顾客群体应用定价基础工具时产生的影响。在左图中，企业采用定价划一方针，只有愿意支付该价格（或更高价格）的顾客才会购买该产品。这会产生未被满足的需求，即那些愿意购买、但不愿意以此价格购买产品的顾客的需求。同时，还会产生消费者剩余，即当消费者支付的价格低于其认为产品或服务所具备的价值时，企业承受的收入损失。
相比之下，右图显示的是企业将各细分市场对产品或服务价值的认知与定价结合起来，并据此对顾客群进行细分。企业运用定价基础工具，能够以较低价格触达更多顾客群，也能以较高价格获得消费者剩余（收入），从而更充分地利用产能。
库存分配。成功运用定价基础工具涉及到另一个收入管理工具：库存分配。该工具侧重于更好地将生产性资源能力与顾客需求相匹配。此处对于库存的定义来自收益管理，既包括传统意义上可供销售商品的概念，也包括服务业中满足顾客需求的能力单位的概念。库存分配通过改变库存可用性和交付速度来适应需求变化。
库存分配工具通过为利润更高的顾客群保留产品和服务配给能力，或改变价格使需求与预定库存水平保持一致来发挥作用。库存分配调度系统通过优先供应利润最高的顾客，帮助企业从有限的产品或服务供应中获得最大收入。请注意，精准计量顾客盈利能力对于确定供应优先级至关重要。
产品配置。大多数企业都将持续面临这类压力——需要更新其服务的特性或产品的实用性，或者根据不同的顾客需求履行并交付产品和服务。产品配置工具关涉创新或差异化产品和服务的特性，以更好地满足顾客群不断变化的需求，实现其期望价值。
产品配置侧重于在定价基础和库存分配的基础上，以为不同顾客群提供定制化的产品或服务为目标，并进行控制。通过界定针对不同顾客群的产品或服务的特性，产品配置工具可帮助企业使用差别定价，并阻止顾客购买更便宜但不能完全满足其期望的产品。
许多企业通过物理属性和定制流程在市场上区分其产品或服务。例如，航空公司可能会提供一些伸腿空间更大的座位，酒店可能为一些房间提供特大号床，而为另一些房间提供双人床。这些做法可能需要耗费相当昂贵的资源。另一方面，企业可以通过非物理属性来区分其产品或服务，如定制化标签、销售条款或分销渠道。当产品配置工具应用于产品非物理属性时，所需资源通常比重新设计和重新投放截然不同的产品或服务便宜得多。例如，在机票上施加限制性条款和条件，就比提供额外的伸腿空间的成本更低。
持续时间控制。企业为不同类型的顾客提供服务所花费的时间往往是不同的。采用持续时间控制工具的企业，关注如何对特定顾客群所需的特定产品或服务的流程总用时和交付时间变动进行管理。这类管理可以在既定产能水平下提升顾客数量。当关注于企业内部时，持续时间控制工具通常涉及瓶颈管理，即识别关键约束因素，然后通过让整个流程的其他部分围绕该约束因素进行优化，挖掘该约束因素的潜力。
当对外时，持续时间控制工具侧重于通过激励或推动顾客行为，使之更易预测，或者自行安排最佳库存分配。如果你答应了定期接受景观公司的草坪维护服务，又或者安排时间去看打折电影场次，那么你已经对持续时间控制工具做出了响应。
识别有待改进的领域
几乎所有营利性公司都能从更高水平的收入管理中获益。收入管理模型起源于航空公司，后扩展到具有类似市场和企业特征的其他行业，如酒店、汽车租赁、铁路、拼车、广告、休闲度假村和数字渠道（如亚马逊或谷歌）。最初运用收入管理的行业，其特点是在成本结构上有高经营杠杆（高固定成本、低可变成本），但收入管理的四个工具可适用于所有规模、所有行业的企业。
图4是一个简单的快速自我评估流程，可用来评估企业情况，识别并激励对特定收入管理进行有针对性的投资。该评估由收入管理四个工具、业务环境以及财会在收入管理决策中发挥的作用等部分组成。对每个问题回答“是”或“否”，回答的“是”越多，表明投资于收入管理对企业越重要、价值也越大。
大多数企业可以通过认真评估其收入管理方式、确定管理会计信息如何在其中发挥作用而受益。此类评估也可以帮助财会人员尽早获得公司高管层的认可，去开发覆盖全公司的收入管理系统。鉴于管理会计师需要和其他业务部门合作，这种认可尤为重要。
收入管理的局限
正如不同的顾客有着不同的需求，企业也有着各自不同的收入管理需求。运用收入管理时不要一刀切。收入管理的四个工具可用来识别公司的运营环境及不同的组织架构与目 标，并提供相应的支持。虽然并非每家企业都需要同等强度的收入管理，但如果能带来积极回报，管理会计师就应当寻找机会调整强度水平。
表1的强度框架适用于不同的业务模式、行业环境和组织架构。量表（强度由低到高）呈现了企业如何在管理过程中选择实施四个工具的比较视图。每个工具都有一个从低到高的强度增加过程，强度并非越高越好。财会人员应该与管理层合作，考虑企业在顾客和竞争方面的策略与资源，从而确定每个收入管理工具的“理想”实施强度。
定价基础强度。如果定价以资源为中心，价格是根据标准成本的内部测量值或观察到的标准市场模式确定的。随着重心转向顾客需求，企业可以根据顾客特征采用差异化定价。例如，随着餐厅从固定价格的标准菜单转向采用忠诚度积分折扣、季节性调整和社区活动促销，其也从基于资源的定价转向与特定顾客群的期望和体验相关联的定价。请注意，企业要提高定价基础工具的强度，可能需要进行大量研究来确定顾客群及其价值偏好，并投资于更先进的数据收集企业资源规划系统。
库存分配强度。企业在使用临时库存分配期间，不太可能在不同类型的顾客群之间大幅调整分配产能。如果要调整，也只能以比较随意的方式进行。库存分配强度更大的企业，会频繁、系统性地监控库存利用率，并根据顾客需求的复杂模型进行动态调整。提高该工具的强度要求企业跟踪并分析数据，清晰了解顾客群及其价值信念如何对定价基础工具做出反应。
产品配置强度。许多企业会通过定期调整产品的物理属性或流程的核心部分，差异化或“更新”其上市的产品或服务。但如果调整重心只放在产品的物理或核心属性上，差异化对于关键顾客群是没有特别针对性的。这种方法可能适用于某些企业，不过，这种低强度的产品配置策略通常会对支持产品开发的资本投资及其他资源提出更多需求。相反，运用非物理属性（如改变销售条款、重新设定标签或包装，或建立专门的分销渠道）来区分核心构造上（物理）相似的产品或服务，是一种更高强度的策略。产品配置的强度更高，服务特定顾客群的灵活性也更高，进而可维持或增加该顾客群带来的收入。此外，通过将所有产品或服务的核心物理属性标准化，企业可以更高效地运用其资本和资源。
持续时间控制强度。持续时间控制工具通过优化流程中的约束因素以及使顾客行为更具预测性，来支持其他工具的运用。在企业依赖被动改进的情况下，持续时间控制仅在响应外部事件，或在企业重新设计其系统时发生变化，因此，所做的调整往往是即时的、暂时的。此外，由于与触达特定顾客群的战略没有明确的联系，架构上的改进往往很少。对于那些希望将顾客使用率稳定下来的公司，持续时间控制专门设计用来改变顾客行为，减少在顾客接触产品或服务所耗平均时间上的差异。
与产品配置工具类似，强化持续时间控制工具并不一定需要投入大量资源。相反，通过围绕约束资源（瓶颈）稳定流程、采用激励措施或“推动”架构来稳定顾客行为，企业可以更高效地配置用于维持或增加收入的资源。
收入管理实践
国际航空公司代表了投资高强度收入管理的传统企业。通过实时匹配票价及座位与波动的顾客需求，可以实现复杂的定价和库存分配。产品配置采用支持顾客细分的、高水平的非物理产品种类，持续时间控制则常常通过向灵活性要求更高的顾客收取更高费用来管理。
相比之下，小型独立零售店为了保留更简单的系统，要牺牲一些收入增长机会。定价基础和库存分配侧重于需求最高和最低的产品，并通过维持包括新品和二手产品在内的种类颇多的库存来进行产品配置。在此类企业中，持续时间控制仅依赖于顾客排队。
对于政府资助的大型家庭护理服务组织而言，定价基础和库存分配都基于顾客需求，让顾客需求与家庭护理服务相匹配。基于不同需求的顾客群促进了护理服务包的发展，服务包反映了这些需求且可更好地运用现有资源。这些不同的示例展示了收入管理工具是如何运用于不同环境的，这些工具可根据企业竞争需求、内部资源和管理架构进行相应的调整。收入管理强度的多样性反映了每家企业的竞争环境和战略，以及愿意在其收入管理系统上投资多少。航空公司需要很高的收入管理强度进行竞争；零售店由于竞争较少且产品专业化程度较高，所需的收入管理强度较低；政府部门几乎不存在竞争，但在战略上坚持根据最佳实践为顾客提供服务。
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