工业服务被忽视的销售力量：他们的技术人员

1.从销售到服务的普遍​

服务销售窗口的提前在工业企业已经是非常普遍的现象，特别是在互联网经济高度发达的今天，销售的触角已经直达消费终端的情况下，商家已经充分意识到不要浪费掉任何一次和客户接触、客户有消费意愿的机会。比如我们在电商平台的旗舰店购买一款厂家直发的跑步机、电饭煲、空调等产品，在下单环节一定会附带服务保障的销售，这种捆绑销售非常的紧密、平滑，消费者已经广为熟悉。反之，逆向业务——由技术服务触发、激活销售的过程则相对滞后。​

2.从服务到销售的滞后​

对于许多工业原始设备制造商来说，充分获取售后服务的价值一直是一个难以实现的目标。新冠肺炎的流行，使得远程服务成为一种普遍的服务方式，许多客户限制了销售、技术团队对场所的现场访问。向远程交互的转变使工业服务提供商难以识别客户的特定服务需求。这反过来又阻碍了他们建立可行的客户生命周期视图，以及在正确的时间提供正确的服务的能力。​

与客户接触点的减少，使得技术人员在服务访问期间，越来越多地成为“关键时刻”。​

3.是什么阻碍了售后服务时销售行为的发生​

利用服务人员来应对这些挑战似乎是一个很好的解决方案。但有以下几个主要障碍阻碍了我们，它包含思维方式、组织协调、资源稀缺、培训不到位、考核指标等。​

• 思维方式的问题​许多服务提供商仍然将他们的售后技术人员视为成本中心，而不是收入驱动因素。​
• 孤立的销售组织​一般公司都会将服务技术人员排除在正式的销售流程之外。销售团队和服务团队也有不同的报告对象，这使得服务销售的协作变得困难。​
• 技术人员带宽有限​训练有素的服务技术人员是一种稀缺资源。一个常见的原因是售后维护活动缺乏标准化，这会消耗更多的技术人员时间。由于技术人员已经忙得不可开交，公司通常不愿意给他们带来沉重的销售责任。他们还担心让技术人员参与销售可能会干扰他们解决技术问题“主营业务”，并破坏他们在客户中的整体信誉。​
• 持续的思维方式和能力障碍​服务技术人员通常缺乏培训，无法了解客户的服务或设备相关问题如何转化为切实的销售机会。许多技术人员还担心，追求销售机会会阻碍他们提供良好服务的能力。​
• 绩效指标未对齐​

售后服务的考核指标更多的基于客户的服务反馈，不同于销售的业绩指标，KPI 不一致，并且经常发生冲突。由于销售和服务的中层管理人员针对不同的 KPI 工作，因此他们的活动难以协调。​

3.如何改善这种状况​

1. 我们可以通过组织协调、数据分析来建立一个良好的销售服务互动生态圈。​售后服务技术人员需要有销售数据分析指导，比如一个跨国公司和一个本土的民营企业的设备售后服务购买倾向、预算范围是不同的，前者更关注品牌和服务标准化，后者更关注服务的价格和本地化响应速度。为了促进销售过程，技术人员应该为客户提供最适合其需求的服务和产品，售后技术人员给出的销售建议和配件采购清单，应保持在客户的财务预算范围内。​
   
2. 建立销售思维模式​除了为技术人员提供基本的销售能力外，帮助他们找到有意义的目标来支持在销售中发挥积极作用也同样重要。正确的能力和思维方式至关重要。随着时间的推移，技术人员可以更有信心仔细地扫描和寻找销售机会，将这些任务视为改善整体客户体验的工作的一部分。技术人员不必只专注于解决他们被要求解决的问题，而是可以向前一步，看到更大的图景，确定公司可以帮助客户解决的其他问题。​
   
3. 平衡激励计划和管理系统​

目标是让技术人员以协作的方式为销售同事创造可行的潜在客户，同时尽量减少额外的努力，而不是将他们变成竞争的销售队伍。两者不是竞争的关系，而是相互协作的关系，KPI的考核导向在这里起着非常大的导向作用，这个是人力资源的问题，此处不再展开。​